相較於中國同業離職率動輒30％，鮮活離職率僅15％，離職率低讓鮮活能打造經驗豐富的高效部隊，憑的是鮮活特殊的「家庭訪問」文化。
每年10月開始，各級主管啟動家庭訪問，比如，董事長家訪總經理，總經理家訪副總經理，依此類推。主管家訪每名員工有人民幣100元額度，買伴手禮到員工家中，拜訪父母，看看環境。如果員工老家在不同省分，主管還是要到租屋處拜訪。
這家訪文化，從黃國晃聘請第一名員工就開始實施。這與他的出身相關，擔任高職老師時，為了一些頭痛的學生，他會做家庭訪問，「學生抽菸喝酒，你只在學校管有用嗎？一定是要見父母了解原因啊！」
比如，許多員工是其他省分到昆山工作，員工回家伙食沒人照顧，或子女因父母工作沒人管。鮮活便加強伙食供應，舉辦廚師大賽，顧好員工肚子，還開設英文班、劍道班等，擔起幫員工小孩開安親班的責任。
研發前先訪店面、訪客群
「家訪文化」的背後，是凡事追根究柢的DNA，這不只用在管理員工，也用在了解客戶。
鮮活6成營收由中國經銷商貢獻，只要是經銷商的大客戶要推新品，研發部、市場部、業務部都會派員到經銷商客戶的店面，先看店鋪的客人族群，再看品牌調性，甚至私下到營業據點周遭分發調查問卷，分析該商圈的人流特性，找出適合該品牌的果汁。
黃國晃以中國手搖飲品牌喜茶為例，如果不到店面去看，怎麼知道它的客戶都是女性？而且她們不是去喝飲料，多半是去「拍飲料」，「如果你連外觀都調不好，那這筆生意就不用做了！」
而鮮活透過近800種不同產地的水果、砂糖等，10年來共累積1200多種風味的果汁。每年，他們所研發的新品達200種，是同業平均的4倍。
這也讓這家公司能每季更換口味，快速推出符合市場流行的果汁，建立競爭門檻。近年它從昆山出發，啟動天津與廣東的擴廠計畫，以高度客製化的能力，企圖做更多手搖飲料的果汁中央工廠。
作者／陳承璋
本文獲授權轉載自商業周刊
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