全球消費龍頭寶僑，百年來長盛不衰的秘密： 《躍競思維》選摘（2）

百年企業寶僑靠「跳躍」，累積知識經驗，不死守單一領域，從「機器工程」跳至「消費者心理學」，再跳至「有機化學」，願意把新事業擺在舊事業之前，才能造就現今的榮景。

掀起下一波浪潮

一九三○年代，寶僑的製程已經進步到產業巨擘的水準，靠著高速的攪拌與冷卻，幾小時內就能製造出肥皂，不再需要耗費數日。然而，寶僑依舊是一家傳統肥皂商，使用和十九世紀一樣的原料，依循古法製造：在高溫下混合動植物油脂、水與鹼基。

此類「天然」肥皂含長鏈脂肪酸，常見的問題是碰上含有鈣、鎂等大量礦物質的硬水時，清潔力就會減弱，而且肥皂會留下像浮渣或凝乳狀的殘留物，這個問題不只困擾消費者，也讓寶僑的工程師束手無策。

一九三一年四月，寶僑的製程工程師羅伯特．A．鄧肯（Robert A. Duncan）到歐洲出差，負責「學習任何與製程或產品相關的事。」鄧肯在德國聽說一種在實驗室製成的合成皂「依捷邦」（Igepon），據說是「良好的潤濕劑（wetting agent）與不錯的清潔劑，不受硬水影響，還能耐酸」。

寶僑的工程師取得依捷邦的樣本後，發現他們有辦法合成類似的鏈狀分子，一端與油結合，一端與水結合，也因此能夠分解油漬，接著由水帶走。由於沒有脂肪酸鏈，所以不會在硬水中形成水垢。

一九三三年時，寶僑推出名為「Dreft」的烷基硫酸鹽合成清潔劑，一年後又推出第一款合成洗髮精「Drene」，但寶僑內部立刻出現擔憂的聲音，主管擔心新產品會搶走重點產品象牙肥皂的銷售。

然而，董事長威廉．庫伯．寶特（William Cooper Procter，寶僑最後一任家族管理者）堅定支持開發合成清潔劑，他對員工說過一段令人難忘的話：「這東西〔合成清潔劑〕或許會摧毀我們的肥皂事業，但如果肥皂事業注定被摧毀，最好由寶僑親自動手。」

從外界的眼光來看，在寶僑長遠的公司史上，有一個突出的管理行為：不怕「自我蠶食」（self-cannibalization，譯註：又譯「自我吞噬」，指新產品造成舊產品銷售下降）。

「自我蠶食」是一種反直覺的策略，抗拒是很自然的事。主管通常會擔心公司低利潤的新產品與新服務，可能直接影響原有產品的銷售。錢應該投資在顯然最有利可圖的領域，不該降低公司的整體獲利。然而，賈伯斯（Steve Jobs）說過一句被引用千百次的話：「如果你不搶自家市場，自然會有別人來搶。」

劃時代的產品汰漬

寶僑的研究團隊辛苦熬了十年，超過二十萬小時枯燥無味的實驗，努力尋找正確配方。一九四五年，拜爾利終於發現三聚磷酸鈉（sodium tripolyphosphate, STPP）是理想的增強劑，成功得出效果絕佳的配方。最終產出了寶僑劃時代的產品「汰漬」(Tide)。 （相關報導： 廚房頑強油垢好難清？家事達人公開大絕招，用橘子皮就能自製「超強清潔劑」！天然又清香 ｜ 更多文章 ）

一九四六年，第一批汰漬開始公開銷售，那是市場上第一個能深層洗淨衣物的合成清潔劑—可以去除泥巴、草葉、芥末污漬，「又不會讓衣服褪色無光」。汰漬讓「白還能夠更白」的優點十分明顯，打敗市場上所有品牌，成為一九四九年的洗衣粉冠軍。寶僑自己旗下的Oxydol、Duz、Dreft 等其他清潔產品黯然失色。

汰漬問世後，寶僑其他產品的銷售一落千丈，此時已經接任總裁的麥艾羅面對質疑時，輕描淡寫指出：「如果我們不〔用這種科技〕，別人會拿去用。」行銷團隊的任務是大聲宣傳「現代洗衣日的奇蹟」（Modern Washday Miracle），推銷汰漬可以讓數百萬美國家戶不再為「麻煩的洗衣日心煩」。

寶僑的成功

寶僑製造具備清潔效果的家庭日用品。興盛超過一世紀，在產業中一而再、再而三重寫規則，自我轉型。最重要的是，顯示迎接新知識後，原先的知識不會因此變得多餘，反而是關鍵的輔助功臣。

寶僑得以領先對手，靠的是利用其他領域的新興事物，公司努力吸收新知識。換句話說，轉向主要由內部來決定與帶動。

哈伯史坦評估汰漬將帶來的影響，指出寶僑將「再也不是肥皂公司」，轉換成「前景靠技術決定的實業公司」。

一九四五年時，寶僑雇用一千五百多名科技院校畢業生，技術人員的數量是汰漬上市前的三倍，從一家創始人靠雙手攪拌煮皂鍋的家族企業，搖身變成為奠基於三大知識基礎的企業：機械工程、消費者心理學、有機化學。三個知識領域合而為一後，帶來無人能及的汰漬。

當然，自汰漬剛推出的早期歲月之後，我們的世界已經又出現天翻地覆的變化。即便是寶僑，如果要再度屹立不搖十年，依舊需要新知識的浪潮助陣。不過，寶僑的公司史一樣，提醒了我們勇於自我蠶食的重要性。

自我蠶食發生在公司選擇搶先以其他可能沒價值的產品或製程，取代原先的產品或製程。這點尤其重要，因為先進者所擁有的任何結構性優勢頂多是一時的，例如製造規模、品牌辨識度、商業機密等等。

我們的目標並不是魯莽行事，但如果執行長唯一扮演的策略制定角色，只有在基層已經完全證明新事業能成功後，才宣布公司的新方向，那麼執行長為公司創造的價值就相當低。

有遠見的現任市場領導者必須意識到，公司必須不斷拓展至新的產品類別，也一定得保持紀律，願意把新事業擺在舊事業之前—而不是把機會拱手讓給終將帶來破壞的後進者。 （相關報導： 廚房頑強油垢好難清？家事達人公開大絕招，用橘子皮就能自製「超強清潔劑」！天然又清香 ｜ 更多文章 ）

＊作者為俞昊，瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授、AMP進階管理學程主持人。2015年獲選Poets&Quants「全球四十歲以下頂尖四十位商學院教授」，2018年名列Thinkers50雷達名單中「最可能型塑組織管理與領導未來」的三十位管理思想家。曾替Mars公司、快桅（Maersk）、戴姆勒（Daimler）、伊萊克斯（Electrolux）等頂尖企業提供客製化課程。本文選自作者著作《躍競思維》（天下雜誌）