一百萬人走進一家矽谷酒吧。
沒有人購買任何東西。
酒吧卻宣布大獲成功。
這是一個變成老笑話的虛構故事。
不過，這家有抱負的獨角獸公司可不一樣，他們擁有各種合適的拼圖。他們的客戶，平均而言，終身會花費550美元，但公司卻只花僅僅一小部分便能獲取客戶，約4美元左右。接下來，有錢的投資者可謂火上加油。獲取到這些客戶，激發出眾人喜愛的曲棍球桿式成長。有遠見的執行長訴說著，他的優秀管理團隊與客戶大軍將重新界定人性的景象。
沒想到，隨之而來的是跳樓大拍賣。接下來的一年，這家獨角獸公司的估值跌掉98％，對投資者來說，上述那則笑話已不再好笑了。
在一名離職高階主管與幾杯啤酒的幫助下，我追問了來龍去脈，結果得知一則警世故事，其寓意在於同理心、而不在於愚蠢，因為這種事可能發生在任何人身上。
投資者設定了成長目標，雖然很激進，但尚屬可以管理。公司挑選出一個又一個的客戶區塊，其產品並不是一直都完美契合，不過還賣得出去。客戶獲取成本（customer acquisition cost，簡稱CAC）直線增加，最高將近200美元，但應該還剩餘許多價值。
一份固定產生、但總是被忽略的預先建置報告拉響了警報：新客戶與回頭客戶所占的銷售百分比是多少？新客戶的確有購買產品──那是客戶獲取經費、廣告和促銷的功勞──但大多數都一去不回。
這是一則關於終身價值的警世故事。你有發現一開始的線索了嗎？該公司使用的是550美元的平均價值。在該公司的策略與募資簡報中，每位客戶都值得這個金額的價值，不管他們是誰，也不管獲取他們的方式是什麼。然而，在現實中，僅有一小部分客戶的價值高出很多，其他絕大部分客戶的價值則低了很多。你現在知道了；但該公司當時並不知道。200美元的客戶獲取成本，遠高於許多客戶的價值。
在資金充沛的銀行帳戶與董事會的善意之下，他們的政策急轉彎，終於犯下顧客終身價值模型的大罪：試圖把低價值客戶變成高消費者，想把鉛變成金。
獲取新客戶的努力突然中斷，所有人手都投入挽回舊客戶。投入更多資金、更多行銷、更多促銷。獲利率被當成祭品犧牲掉了。
有一些客戶上鉤，大部分則沒有。最後，該公司賣掉僅剩的東西，主要是一份客戶名單與一些過剩的庫存。
為何你無法指望人們改變
許多公司自認有能力與任何客戶發展出美好、獲利的關係，只要能把客戶帶進門就行了；這點並不令人訝異。他們將會明白我們公司真的適合他們，只要他們有機會的話。給他們折價券！給他們免運！什麼都好，只要能把他們帶進來。多年前，我們在日常交易的領域便看到這種情況。餐館、烘焙坊和瑜伽課程以每人五美元的價格，吸引大批客戶，吞下成本，希望日後能把這些人變成高價值客戶。但大多數人一去不回；他們只對折扣有興趣，而不是關係。
企業以這種角度看待客戶，是錯誤的方式。先收集一大堆客戶，再試圖把他們變得有價值，這件事困難到離譜的程度。想要改變客戶的行為，幾乎等同於改變一個人──試圖經由努力與決心，把對方變成你的靈魂伴侶，而那是根本不可能的事。你確實可以努力做一些事，以增進你的成功機率，像是把他們從最底層移至上一層。（我們等一下便會談到。）然而，你無法把他們移到最頂層。不要把這當成你的成長計畫的核心；在這條路上，企業會遭到湮沒，而這麼做的公司，便是自取滅亡。
在一項2011年的研究中，研究者提醒大家注意，進行一項成功的交叉銷售（cross-selling）活動有多麼困難。他們指出：「測量客戶在交叉銷售活動後三個月內購買的平均回應率，大約為2％。」那便是白費力氣、追求平庸，甚或更糟的事情。
那麼，該獨角獸公司可以做些什麼不同的事情嗎？
當然可以。他們可以挖掘並正視客戶的行為與花費的差異。平均值有著嚴重誤導性，在這個案例中則成為該公司差勁決策的來源。一旦他們認知到自己的原罪，便可修正獲取客戶的努力，專注於找尋與他們既有的高價值客戶相似的人。
然而，他們卻反其道而行，犯下第二項罪：試圖將壞關係變成好關係。這是徒勞無功，無人能倖存。
成功的企業會了解最佳客戶的行為，並打造獲取客戶的活動，以迎合那些行為。
但是，甚至連他們也會獲取到差勁客戶，即便他們希望避開這些人。這便是現實：有時候，我們在生命中會遇到一些我們後來希望從不曾相識的人。我並不是說你不該試著從這些客戶身上盡量獲取最大的價值；我的重點是，你需要務實看待他們會有多大（或多小）的改變，再據以做出投資。我們來談談該怎麼做。
如何盡力改變人們
給出最佳建議
再也沒有比「購買」更為強力的信號了。客戶做出承諾，享受了那個時刻。推薦引擎（recommendation engine）會藉由擴大交易規模，從每次購買中獲取更多的價值：更大的尺寸、更多的數量、輔助性產品。
你買了一輛玩具小火車；別忘了電池！有一項研究發現，亞馬遜的推薦產品占其營收的35％以上，但還是有半數以上的零售商不使用這個方法。影音串流平台Netflix則有75％的收視是來自於推薦。
不要把自己侷限於網站上的對話。你也可以透過電郵活動與展示型廣告，主動提出建議，只要那些建議與客戶相關，便不會妨礙你們的整體關係。
有證據顯示，即便是在初次銷售後的48小時推銷輔助性產品，仍然有效。
找尋更多可以提供的產品
這是最適合野心勃勃的公司的解決方案：他們找尋新產品來銷售，例如互補性產品，以發揮他們與既有客戶之間的關係。有著明確、成套產品的成熟公司無法隨時保持靈活，但這不表示他們無法或不該嘗試銷售新產品。我們對於終身價值的計算，是假設客戶永遠不會改變：他們永遠都會是一樣的，他們無法成為接納新產品與服務的客戶。如果你只賣家具，你計算的終身價值便是每個買
家具的人。但是，如果你也賣電視機呢？保險巨擘全州保險（Allstate）公司甚至發現，向既有客戶交叉銷售新保險產品，比獲取新客戶的效益多出四倍。37如果那家矽谷酒吧想要成功，就應該開始交叉銷售一些蜜汁烤雞翅。
不要鼓勵每個人
如果你真的決定發展客戶關係，也不必跟所有人發展關係。你需要找尋可以鎖定目標的信號，以及應避免的對象、亦即花太多成本去服務的對象。（我們將會發現相同主題亦適用於挽留客戶，也就是接著要討論的。不過，我們先不用超前進度。）
研究指出這種方法的好處：這些辨認客戶的因素，例如每次購買相隔多少時間、退貨率和最初購買的品項，都能用來鎖定更好的客戶，以大幅提升交叉銷售的效率。
至於壞處呢？就是聚焦在錯誤的人身上。另一項研究發現，雖然整體而言，交叉銷售的確可以獲利，但仍有五分之一的客戶會讓你賠錢。鼓勵這種人的代價高昂，約占所有賠錢交易的70％。該項研究指出：「不賺錢的客戶交叉購買得越多，虧損越大。」
還記得我們對於問問題的討論嗎？你可以藉由詢問錢包占有率，來調整你的做法：嗨，戈比，你每年花多少錢在旅遊上？（或是書籍、冷萃咖啡，什麼都行。）如果你只占了戈比開銷的一小部分，或許就有拓展與深化關係的機會；但若你早已囊括所有花費，就沒什麼機會了。
沒有人想要實現那則矽谷酒吧的笑話。若要避免那種命運，首先要把大部分時間用於獲取好客戶；比起嘗試把舊客戶變得更好，這簡單太多了。
話雖如此，你仍能做一些事情來讓你與既有客戶的關係變得稍微有價值一點。不要得意忘形了，你無法把一段差勁關係變成最佳關係。不過，你可以把不錯的人推往正確方向。
至於你的平均客戶，你可以多花一些錢，但別讓樂觀心理沖昏了頭。把握眼前的大多數機會，然後持續前進。
＊作者為Google首席數據策略長
