德國人也受夠錢坑、爛尾工程，要改革！
再看看德國的情形，2013年4月，聯邦政府在內閣之下成立「重大工程建設改革委員會」(Construction of Major Projects Reform Commission)，由36位來自產、學、官與團體的高階人士組成。針對政府投資金額在一億歐元以上，或規模雖小，但工期較長、內容複雜、影響政治與社會層面較大的公共工程，提出正確的成本預測，公開經費支出情形，以及限期完工的改進方案，它的任務和我們公共工程委員會幾乎一樣。
改革委員會最近提出執行總結報告，有很多觀點和英國IPA不謀而合，指出了工程的規劃設計開始前，業主單位應與將來實際使用者合作，從使用細節來分析實際工程或計畫需求，過程中應有專家參與，提供獨立審查意見確認需求，否則不應該撥款，換句話說，是早期介入的概念。對工程執行缺失，委員會也教示各業主單位：風險必須合理考量，反映在預算中、契約各方必須建立夥伴關係、採購發包要以物超所值的概念取代只考慮低價、各項決策必須透明等。委員會也強調業主不能凡事委外，單位內應有具經驗、技術與能力的優秀領導人才，所以公部門應創建一個卓越中心，培訓工程領導人，並依各部會重大工程需要，推薦或支援，也就是英國IPA開設重大工程領導學院的概念。
我們的公共工程委員會權限和管考範圍其實只是半套？
由上面的敘述，我們可以看出來，我們的工程委員會被賦予的任務，與英國IPA、德國改革委員會現在做的相較，其實只是半套；比如說，在最前端的計畫孕育與核定，在台灣是國發會的權力，但英、德兩國總結許多錢坑、爛尾樓的教訓，認為這個階段常有估價出於政治考慮，忽略已知的風險，工程預算故意訂在實際可能發生的成本以下；此外，在開始計劃時，對業主的需求與工程的特質，沒有正確的認識，導致規劃與施工時要做昂貴的變更等問題。所以他們要提早介入，引入獨立、友善的批評意見。講白一些，就是針對其他部會或政治人物可能會有的好大喜功，做適當的check and balance；反顧我們的國發會或工程會，應該只能順著高層的意志，補做一些報告或分析吧？。
再其次，因為IPA與改革委員會須負責工程從需求提出，規劃、設計、發包、施工、監造、維修、到營運等全生命周期作業的管控，而且在每一個階段都可能真正出手，支援甚至挽救有問題的工程，所以他們非常重視興建團隊，領導人與專業幹部的素質與能力，認為是成敗關鍵，因此 IPA就去開設重大工程領導學院，已經有近200個畢業生，改革委員會則要創建一個卓越中心。相對而言，台灣工程機關的主辦人員需具公務員資格，約聘制度亦有甚多限制，人才與民間無法交流，所以當公共工程委員會自認為它的業務範疇，漸由督導考核擴大並強化為輔導與服務，我們不知會有什麼機制讓它能找到適格、適才的人選來做確實到位的輔導與服務？
