長期思維，是真正負責經營的真實成果，也是負責經營的必要條件。
屋主與房客不一樣。我認識一對夫妻，他們將房子租給一家人，那家人貪圖一時方便沒有使用放聖誕樹的底座，而是直接將聖誕樹釘在硬木地板上，真是糟糕的租客。沒有任何一個房東會採取如此短視近利的做法，許多投資人也像短視近利的租客，一下子就改變自己的投資組合，這短暫「擁有」股票的做法，只不過是租下這些股票而已。
亞馬遜在1997年公開上市，在第一封股東信裡，我向股東強調亞馬遜抱持長期思維，因為長期思維著實引導出許多具體的決策，而不是抽象的概念。接下來我想在顧客體驗的範疇，討論幾項具體決策。
在亞馬遜，我們廣泛運用顧客體驗這個說法，它包含與顧客直接接觸的每一個經營面向──從商品價格到豐富選項，從網站的使用者介面到包裝和出貨方式，無不涉及顧客體驗。目前為止，我們創造出來的顧客體驗，是推動業務最重要的一項因素。
我們設計顧客體驗時，抱持著業主的長期思維。不論決策規模大小，我們都努力以此思維框架，做每一個與顧客體驗相關的決策。
例如，1995年亞馬遜上線沒多久，我們就給顧客評價產品的權力，雖然現在這是亞馬遜的一貫做法，但當時有幾間商家向我們抱怨，質疑我們究竟懂不懂得做生意：「你們要賣東西才能賺錢，怎麼會讓負評出現在你們網站上呢？」從我自己的使用經驗出發，我會說，有時候我的確會因為在亞馬遜網站上看到負評、或不夠好的顧客評價，而在購物前改變心意。但即使負面評論會導致短期業績下滑，長期來看，幫助顧客做出更好的購物決定，最終能使我們獲益。
另外一個例子是我們的即時訂單更新功能，它提醒顧客已經買過一模一樣的商品。顧客的生活很忙碌，不會每次記得自己是否買過某樣東西，例如已經在一年前買過某片DVD或CD。推出即時訂單更新功能時，我們已經能從統計數據上看出即時訂單更新功能使得銷售些微下滑。這對顧客有好處嗎？絕對有。對股東有好處嗎？長期而言，也有好處。
在顧客體驗改善方面，我們最花錢的一項做法是專注於在平日推出免運費服務，並且持續降低商品的價格。消除缺點、提高生產力、將降低成本的好處以調降價格的方式回饋給顧客，就是抱持長期思維的決策。提升銷售量需要時間，降低價格免不了會犧牲眼前的成效。然而就長期而言，努力不懈地推動「價格成本結構閉環」（price-cost structure loop）能讓我們經營得更穩固、更有價值。有鑑於我們的成本大多集中在固定成本，例如軟體工程開銷，而且隨著規模擴大變動成本也大都能獲得更好的控制，所以透過成本結構來提升銷售量，能使成本占營業額比例下降。舉個小例子，設計像即時訂單更新這樣的功能，給四千萬名顧客使用的成本，絕對不可能是讓一百萬名顧客使用時的四十倍。
我們的訂價策略不是想盡辦法提高利潤率，而是盡可能為顧客提高價值，長期來看，這就創造出可觀的財務價值。例如，我們將珠寶銷售的毛利率鎖在比一般市價低很多的價位，理由是我們相信長期而言，顧客會理解我們的做法，而且這麼做能為股東創造更高的價值。
我們擁有實力堅強的團隊，他們為打造亞馬遜努力、創新，致力於服務顧客，並著眼於長期。從長遠來看，股東與顧客的利益是一致的。
附註：今年公信力極高的美國顧客滿意度指數同樣給亞馬遜88分，不論網路與實體商店，這都是有史以來最高的顧客滿意度分數。有一位美國顧客滿意度指數代表在調查報告中表示：「再創高分，他們都要興奮得流鼻血了。」我們正在朝此方向努力。
＊本文選自時報出版《創造與漫想─亞馬遜創辦人貝佐斯親述，從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想》，作者傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）1994年創辦亞馬遜，致力使其成為全球最以顧客為中心的公司。他也是航太企業藍色起源（藍源）的創辦人，以及《華盛頓郵報》的老闆。2018年，成立貝佐斯第一天基金，為協助流離失所家庭的非營利組織提供資金，並在低收入社區建立學前班網絡。貝佐斯於1986年，以最優異成績以及美國優等生榮譽學會（Phi Beta Kappa）成員身分，畢業於普林斯頓大學電機工程與計算機科學系，並於1999年獲選《時代》雜誌年度風雲人物。
