有多瑣碎？辦特賣會，你必須直接面對消費者，也就是B2C（Business to Customer）而不是代理商擅長的B2B（Business to Business）生意；光收款，對象就從一家公司變成成千上百名的消費者。此外，員工們還得化身店員，走到第一線，彎下腰向來來往往的消費者解釋產品性能，「這是小弟的生意，」林佳璋形容。
這讓過去有宏碁庇蔭，雖身為代理商，但卻有原廠身段的展碁人相當遲疑。面對遲疑，他帶著員工讀四季酒店的服務心法，還特意安排員工旅遊入住涵碧樓，讓大家親身體驗頂級服務的精髓，思考如何注入自己日常的工作。
甚至，他也身先士卒，除了參與特賣會地點的選擇，還會到現場與同事討論排隊動線、結帳流程。夏天時，他並觀察到天氣炎熱、排隊的客人都在流汗，主張導入飲料車為顧客解暑，「同仁不會做，我就是帶著做，做給他們看，」他說。
截至去年，家電對展碁的營收占比已近1成，客戶也從早期只有LG，擴展到夏普、惠而浦、日立等全球一線品牌。
林佳璋一直都明白，展碁要轉型，最重要的，其實是讓員工走出「我只能XXX」的窠臼：譬如「我只能經營實體通路」、「我只能賣電腦」。從改造數位腦、搶進家電市場，他的一切作為，都是要打破員工的種種自我設限。
他曾在一場內部課程播放電影《魔球》，透過電影中沒有錢、明星球員出走的球隊，卻能反敗為勝的故事，告訴員工們，一家企業即便沒有資源，仍有可能改變。
展碁用5年突破原有框架的故事，說明了面對瓶頸時，你能否拓展想像、重新定義自己；接著，用不顧一切的姿態朝目標奔跑，才可能到達新的目的地。
本文經授權轉載自商業周刊
責任編輯／林彥呈
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