悅飯店如何提升女性消費者的住房滿意度:《創意提問力》選摘(2)

2021-01-17 05:10

? 人氣

一旦找到需求,下一階段的工作就可以進入如何解決需求的問題了。這時會進行腦力激盪,但是,規劃腦力激盪這件事本身也會引發問題:誰應該出席?賽門邱克舉例說明,如果想改革的是「客人到來時的狀況或是前台相關事務,一般的做法都只有前台人員會參與解決問題。但我們會說:『你知道的,我們何不請房務員也來談談?我們何不請財務總監過來?我們何不去問問服務生……也請教一些外部人員,比方說在不同產業做類似工作的人?』在腦力激盪階段,我們很努力想要得到多元觀點,因為這是我們能得到最多想法的時候。」

★一手掌握熱門話題

接下來,就到了將腦力激盪得出的最佳構想實際做出原型的時候。什麼叫最佳?賽門邱克說,有一些問題有助於辨識:「最簡單的做法是什麼?最難的做法是什麼?轉變幅度最大的是什麼?到頭來能讓我們賺最多錢的是什麼?我們考慮各種標準以選出某些構想,之後我們會說:『現在,就讓我們來做出原型吧。』」

打造原型時,設計思維的操作方法以及精實新創企業遵行的概念,都是運用「低擬真」(low-fidelity)的解決方案,先求有,再根據真實顧客的回饋意見來回琢磨,不斷求好。這一點也對凱悅集團帶來一個極具挑戰性的問題。半生不熟的構想可以端到顧客眼前嗎?這樣做會在客戶體驗和品牌面向上帶來哪些風險?賽門邱克提到集團推出了第一個「偷閒酒吧」(Escape Bar)的原型,把凱悅歐海爾飯店(Hyatt Regency O’Hare)當作「實驗飯店」。當他的團隊向經理推銷這個概念時,他們很願意試作,但看到的難題是為期三個月的試行專案需要一些基本建設,成本約為五萬美元。「我們說:『不用,我們去儲藏室看看有哪些家具堆在那裡,可以拿出來用,』」他說,「他們覺得困窘,但一天之內我們就有了偷閒酒吧,客人也開始湧進來。」創新團隊坦率面對顧客,因此平息了旅館經理的疑慮。團隊去找客戶,對他們說:「這是一項實驗,您能否給我們一點意見?對了,這項實驗零成本,所以請不要擔心,您不會害我們傷心。請問我們要怎麼樣才能做得更好?」客人提供的意見不僅包括了好建議,也顯示他們真的很喜歡體驗嘗試新事物而且有機會受人重視。凱悅的員工逐漸以做出原型帶來的新問題為思考核心,現在更深深受到吸引、醉心其中:「我們如何用最低成本來推出最簡單又可行的解決方案,讓我們能從中學習?」

最後,「凱悅思維」的測試階段也有其特有的問題:「我們要如何證明值不值得推動這番改變?真的會對飯店的績效造成實質影響嗎?」做過績效評量的人都知道,這些問題又會再衍生出一系列問題,一開始的問題會是「哪一方面的績效?」,看重顧客滿意度評分、回頭客、整體營收甚至最終的衡量指標獲利能力,是對的焦點嗎?賽門邱克說,凱悅使用「各種不同的方式來衡量不同事物的影響力,有營收,有精簡下來的成本,也有淨推薦分數(net promoter score)」,而且,在至少一家飯店宣布成功並提出佐證的資料之前,不會貿然推出新構想。

我認為,凱悅故事的重點在於問題蘊藏的力量。故事裡有一個團隊,一開始問了一個重要、讓人充滿能量的問題,然後盡可能快速且確定地導引這股能量,以發揮影響力。在巴塔哥尼亞漫長的公司發展史中,我們看到的是初始的好問題的影響力不斷往上拉,在這裡,我們看到的是往下傳,從更聚焦在客戶體驗這個廣泛的目標出發,一路往下傳到在大架構下執行具體解決方案的最細微營運細節。

他們在重要面向挑戰假設,讓很多人最終擁有不同眼光,而且得出好成果,每個人都覺得比以前更好了。這類由問題帶來的成功,會促使組織更能不斷提問。

211112-《創意提問力》書封(時報出版)
《創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》書封(時報出版)

*作者為曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事,現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。本文選自作者新作《創意提問力:麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》(時報出版)

關鍵字:
風傳媒歡迎各界分享發聲,來稿請寄至 opinion@storm.mg

本週最多人贊助文章