把問題往下傳
凱悅酒店集團（Hyatt Hotels）近期的成就，始於一個又大又抽象的問題，然後往下推演，找到方法將問題創造出來的能量匯聚起來，並向下扎根以產生影響力。這個大哉問是這樣的：「旅館管理的重大決定多半為營運效率導向考量，但我們為何不透過顧客體驗的視角來看這件事呢？」在這個領域要問的問題是：「我們少了什麼？」凱悅集團2011年時新聘一位創新長傑夫·賽門邱克（Jeff Semenchuk），他帶來的是他堅守的信念，認為要用「設計思維」的方法來從事創新。
我認為，凱悅集團的起點，就是克雷頓·克里斯汀生所說的「主動尋求被動資料」。當然，凱悅有大量的資料，而且是主動資料，我的意思是指，這些資料分析了飯店千百萬樁交易的表現，也涵蓋了全球的客戶行銷接觸點。但主動資料僅反映了過去所提的問題，凱悅顧客群組成出現重大質變是現在進行式，過去的資料無法著墨太多。賽門邱克就說了：「我們發現，以全球來說，我們的顧客有37%都是女性，以住客比例來說的占比更高。但我們就是沒有注意到這一點。這裡蘊藏著一個貨真價實的機會在對我們喊話：『嗯，女性賓客有沒有一些未被滿足或之類的不同需求？如果有，那是什麼？我們又如何能提出更好的因應之道？』」
賽門邱克最初為了修正這一點而啟動的倡議行動，後來成為集團內最愛的範例，用來說明「凱悅思維」──這是指凱悅專屬的客製化設計思維──如何帶來突破。流程的起點，是下定決心做好「傾聽與學習」。賽門邱克的團隊從和女性對談開始，其中有很多都是訂單人房的商務人士。她們的差旅經驗是怎麼樣的？她們來到旅途中的住宿地點時，什麼事情會讓她們開心或不開心？賽門邱克說，某種程度上，「對我們很多同仁來說，最困難的事就是這個：好好檢視重點領域，不要馬上跳入解決方案。」反之，他們必須「從提問開始」。凱悅集團創新方法中的其他部分包括定義需求、腦力激盪、做出原型以及測試，但在第一階段，全部的重點都在於要對有血有肉的真人產生同理心，並吸收消化被動資料，同時還要不斷琢磨問題，因為這些問題在後面的階段能帶來能量。
進入「定義需求」階段時，賽門邱克的團隊會根據訪談筆記篩選，找出主題。有2大主題最明顯，一是女性獨自旅行時常覺得只能困在飯店。很多女性覺得一個人出門吃飯很怪，自己在附近遊逛也顯得很弱勢。她們待在房間裡的時間比男性更多。這就營造了寂寞的經驗，而且，由於傳統人口特質之故，客房的原始設計考量的是男性，房內根本少有什麼特點吸引女性長時間獨處。第二項發現則指向多數獨自旅行的人都是商務客，途中經常要和其他同事會面。團隊通常在工作上需要聯絡，但是去工作夥伴的旅館客房開會又讓人覺得不太對。因此，至少有2大需求需要好好解決：女性旅客想要多走出客房，但又不希望覺得奇怪或弱勢，還有，她們需要中性的地點以進行臨時的會談。
一旦找到需求，下一階段的工作就可以進入如何解決需求的問題了。這時會進行腦力激盪，但是，規劃腦力激盪這件事本身也會引發問題：誰應該出席？賽門邱克舉例說明，如果想改革的是「客人到來時的狀況或是前台相關事務，一般的做法都只有前台人員會參與解決問題。但我們會說：『你知道的，我們何不請房務員也來談談？我們何不請財務總監過來？我們何不去問問服務生……也請教一些外部人員，比方說在不同產業做類似工作的人？』在腦力激盪階段，我們很努力想要得到多元觀點，因為這是我們能得到最多想法的時候。」
接下來，就到了將腦力激盪得出的最佳構想實際做出原型的時候。什麼叫最佳？賽門邱克說，有一些問題有助於辨識：「最簡單的做法是什麼？最難的做法是什麼？轉變幅度最大的是什麼？到頭來能讓我們賺最多錢的是什麼？我們考慮各種標準以選出某些構想，之後我們會說：『現在，就讓我們來做出原型吧。』」
打造原型時，設計思維的操作方法以及精實新創企業遵行的概念，都是運用「低擬真」（low-fidelity）的解決方案，先求有，再根據真實顧客的回饋意見來回琢磨，不斷求好。這一點也對凱悅集團帶來一個極具挑戰性的問題。半生不熟的構想可以端到顧客眼前嗎？這樣做會在客戶體驗和品牌面向上帶來哪些風險？賽門邱克提到集團推出了第一個「偷閒酒吧」（Escape Bar）的原型，把凱悅歐海爾飯店（Hyatt Regency O’Hare）當作「實驗飯店」。當他的團隊向經理推銷這個概念時，他們很願意試作，但看到的難題是為期三個月的試行專案需要一些基本建設，成本約為五萬美元。「我們說：『不用，我們去儲藏室看看有哪些家具堆在那裡，可以拿出來用，』」他說，「他們覺得困窘，但一天之內我們就有了偷閒酒吧，客人也開始湧進來。」創新團隊坦率面對顧客，因此平息了旅館經理的疑慮。團隊去找客戶，對他們說：「這是一項實驗，您能否給我們一點意見？對了，這項實驗零成本，所以請不要擔心，您不會害我們傷心。請問我們要怎麼樣才能做得更好？」客人提供的意見不僅包括了好建議，也顯示他們真的很喜歡體驗嘗試新事物而且有機會受人重視。凱悅的員工逐漸以做出原型帶來的新問題為思考核心，現在更深深受到吸引、醉心其中：「我們如何用最低成本來推出最簡單又可行的解決方案，讓我們能從中學習？」
最後，「凱悅思維」的測試階段也有其特有的問題：「我們要如何證明值不值得推動這番改變？真的會對飯店的績效造成實質影響嗎？」做過績效評量的人都知道，這些問題又會再衍生出一系列問題，一開始的問題會是「哪一方面的績效？」，看重顧客滿意度評分、回頭客、整體營收甚至最終的衡量指標獲利能力，是對的焦點嗎？賽門邱克說，凱悅使用「各種不同的方式來衡量不同事物的影響力，有營收，有精簡下來的成本，也有淨推薦分數（net promoter score）」，而且，在至少一家飯店宣布成功並提出佐證的資料之前，不會貿然推出新構想。
我認為，凱悅故事的重點在於問題蘊藏的力量。故事裡有一個團隊，一開始問了一個重要、讓人充滿能量的問題，然後盡可能快速且確定地導引這股能量，以發揮影響力。在巴塔哥尼亞漫長的公司發展史中，我們看到的是初始的好問題的影響力不斷往上拉，在這裡，我們看到的是往下傳，從更聚焦在客戶體驗這個廣泛的目標出發，一路往下傳到在大架構下執行具體解決方案的最細微營運細節。
他們在重要面向挑戰假設，讓很多人最終擁有不同眼光，而且得出好成果，每個人都覺得比以前更好了。這類由問題帶來的成功，會促使組織更能不斷提問。
＊作者為曾任麻省理工學院領導力中心的執行董事，現任麻省理工史隆管理學院的領導與創新資深講師。本文選自作者新作《創意提問力：麻省理工領導力中心前執行長教你如何說出好問題》（時報出版）
