八月的新疆，豔陽照頂，乾燥田間微風徐徐。一輛輛自動番茄採收車，行駛番茄田間，正把一顆顆渾圓、雞蛋大小的鮮紅番茄填上已裝得半滿的卡車上；來自台灣的監製人員正在等著篩選、洗瀝、將番茄以破碎技術加熱製成番茄糊後運往台灣，製成你我家餐桌上、冰箱裡經常看見的番茄醬。
新疆是全世界第3大番茄產地，此外的主要產地還包括葡萄牙、澳洲、土耳其等十多國，番茄加工業者就是靠著各地不同品種的番茄，調配出獨特的口味。
番茄醬或許只是你餐桌上不起眼的配角，但有一家公司光靠番茄醬，存活50年之久，且始終維持8成以上市占率，幾十年來不墜。
在台灣飲食文化中，番茄醬從來不是餐桌上主要醬料，但先後在麥當勞1980年代引入台灣、南部大興帶動「啤酒加番茄汁」的風潮後，可果美把番茄醬、汁端上消費者的餐桌，年營業額從起初僅新台幣1億多元，一路攀升到12億元的頂峰。
要站穩8成市占率，並非易事。當年可果美以外銷為主時，剛好碰到新台幣兌美元升值，一路從1美元兌新台幣40元飆到26元，差點讓台灣可果美公司活不下去，營業額從千萬美金直接砍半。
它改變台人飲食習慣
在西門町西餐廳打響名號
可果美前董事長、現任可美特董事長林展川回憶，當時自己擔任可果美副總經理，日本母公司派了一位生產部長來台，要他在5年內，讓公司轉拚台灣內銷市場。「當時我死拚、衝業績，終於在1987年，內銷營業額首度超過外銷金額。」
其實，台灣當年沒使用番茄醬的飲食習慣，拜麥當勞所賜，5年間，可果美的番茄醬營收成長3倍之多。
而當時在西門町群聚的西餐廳，也是可果美打下餐飲市場高市占率的初始戰場。從事餐飲醬料的經銷商、明光食品負責人陳琳龍說，當時西門町西餐廳大多使用梅林番茄醬，但可果美番茄醬推出後，慢慢在西餐廳打響名號，成為客戶指定品牌，「這幾十年來，從來沒有店家跟我抱怨品質不好、說要換。」
在速食店引領風潮後，南部也興起了一股番茄汁混合啤酒的喝法，熱潮一路由南往北燒，讓可果美生產的鐵罐式番茄汁業績，短短幾年內成長5倍，1年賣出兩百多萬箱，在2002年達到高峰，帶動公司整體營收成長到12億元。
開拓市場或許靠外在環境的契機，但要奠定品牌忠誠度，靠的是穩定的品質。而可果美掌握了百年的know-how，是維持競爭力的主因。
「番茄田是可果美的第1個工廠，」台灣可果美公司董事長有村俊文說，日本可果美成立已經118年，在番茄種子研究、品種開發上，投注極大心力，這是可果美得以維持品質，成為領導品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第3大番茄醬與番茄加工食品公司，去年業績高達兩千億日圓，除了番茄醬外，蔬果汁在日本市占率也高達五成四。
可果美總經理余鴻仁說，目前可果美總合研究所針對番茄品種研究多年，建置有7,500種番茄種子資料庫，契作的番茄田都種植專屬可果美開發出高抗病菌、高茄紅素、酸甜適宜的獨家番茄品種，公司會根據不同產地調配口味。如葡萄牙甜番茄甜度高，就用來專門製作近幾年出產的「O Tomate」百分百番茄汁。
不只有獨家種子，可果美也派員到各地全程監控番茄栽種過程，包括各農地因地制宜的栽種時間、施肥過程到開花結果、收成，都有一定的SOP（標準作業流程），以確保原料品質。
「這是累積百年的經驗，別人很難模仿，」余鴻仁說，其他競爭者即便「有意也無力」競爭；再加上可果美在7個國家都有契作農地，不論品質、數量都能維持一定規模，自然能維持市場優勢。
採訪團隊踏進可果美位於台南的品保實驗室時，幾位品保人員正拿著番茄原料測試黏度、茄紅素等是否高於法規標準。這意味著已經是第1品牌，仍以高標準自我要求，以持續維持領先的地位。
不過，靠番茄醬打響名號的可果美，經營並非一帆風順。
加糖番茄汁在十多年前掀起風潮，對堅持只生產百分百不加糖番茄汁的可果美造成重創，更導致可果美台日團隊發生經營權之爭，最慘時，一度讓可果美年業績砍半，直到現在，都還在力挽狂瀾、努力復原的階段。
「其實新鮮番茄本身有濃厚的青草味，可果美堅持只出產百分百番茄汁，除了加鹽系列微幅加鹽千分之二外，其餘什麼都不加。」林展川說。
它因堅持失去寶座
番茄汁，銷量曾剩1/10
第一品牌有一定的堅持，但也容易產生「我說了算」的自我認定，忽略了身邊的對手正在崛起，而失去寶座。
這種「原汁原味」的堅持，有時更追不上消費者口味變動的速度。當加糖的愛之味鮮採番茄汁在2002年推出時，就快速搶占了7成市場，讓可果美百分百番茄汁銷售額從高峰期的1年兩百萬箱，掉到只剩1/10。
相較日本可果美公司在番茄、蔬果汁產品始終維持亮眼成績，台灣公司卻在番茄汁上慘敗，引來母公司對台灣經營團隊的質疑，認為台灣經營者做法太過保守、不夠積極。
2003年，日方拿下超過5成股權，主導公司經營方向，前董座林展川也退出經營團隊，帶走原班人馬，另組公司可美特與其對打。
可美特成立之初，主打番茄醬、番茄糊等商品，低價搶市，直衝可果美而來，讓日方團隊怒火中燒，將之視為死敵，即便08、09年原物料大漲時，日方也堅持不調整商品價格，就怕對手乘虛而入。
另一方面，日方為了搶回失落的飲料市場，直接將日本蔬果汁配方移植台灣，但因口味與台灣有落差，推展幾個系列，幾乎不到1年就慘澹收場。
這場台日經營權之爭，最後讓雙方兩敗俱傷。可果美落得年營收直接砍半的下場，可美特也只能削價競爭。
「這是文化的不同，日本賣得好的，台灣人未必可以接受，」可果美副董事長林清子說，例如台灣手搖茶太普遍，消費者習慣這種隨買、隨喝的模式，外加價格便宜，對可果美造成極大威脅。另外，台日在溝通上發生摩擦，也讓公司經營出現危機。
業績紅字會說話，2009年，日本母公司轉換高層人事後，態度也趨軟，考量在地文化對經營的重要性，找回本土幹部主導產品開發與行銷。談起這段歷程，在去年調任到台灣公司的有村俊文說，持續紛爭，對兩間公司都沒好處，「現在主要競爭對手是來自國外的品牌，他們才是我們真正的競爭對手！」
它轉念找回飲料市場
聯手光泉，年營收翻倍
去年開始，可果美與光泉公司合作，推出百分百蔬果汁，借重光泉通路與冷藏包裝技術，推展新品。可果美飲料營收在去年翻倍成長，而今年目前與去年同期相較，業績也成長六成六。
光泉行銷研發部協理葉清賜分析，這幾年果汁市場中，蔬果汁成長最快，年年以兩位數的速度在上升，可見市場接受度已逐漸開展，預估未來有更好的成長空間。
但錯失搶進飲料市場的時機，可果美如今想在飲料市場再占有一席之地，或許還需要一段時間。
「全球平均每人1年可吃掉20公斤的番茄，希臘人平均是80公斤，日本10公斤，台灣只有9公斤，要達到希臘標準或許有點難，但可果美會努力推展更多元的番茄產品，努力追上世界平均！」有村俊文說，相較十幾年前，台灣人更重視健康觀念，業績還會有成長空間。
可果美的台日團隊，在過去十多年來，因股權紛爭分分合合，但在外人看來，似乎只是「茶壺內的風暴」，就連林展川都笑稱，兩家公司製成配方不同，但大概只有他吃得出口味差異，「一般人是吃不出來的！」
雙方從敵對競爭，走向如今在採購、代工上合作，外表看似分家，但是實際上，兩方卻又共同築起一道番茄堡壘，讓其他的競爭者望之卻步、難以搶攻。這一種新形態的合作方式，雙方當初都沒想到過，卻又成為可果美持續維持第一品牌更有利的保障。
