公司之所以會資遣員工，任職人資主管多年的陳明秀談到原因時，一開始便挑明有兩種版本，一是正常版本，二是非正常版本，後者有些是政治因素，像是改朝換代或派系鬥爭，其他多屬於正常版本，原因不脫以下兩種：
1.公司經營不善。
2.個人績效不佳。
做得不好，再給機會改善
勞基法上面也是說，合乎以下狀況之一，公司得以資遣員工，比如：
1.歇業或轉讓時。
2.虧損或業務緊縮時。
3.不可抗力暫停工作在一個月以上時。
4.業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時。
5.勞工對於所擔任之工作確不能勝任時。
很明顯地，前四項是公司的問題，第五項則是個人的問題。前四項都屬於公司經營不善，是客觀存在的因素，明擺在眼前，照著勞基法走就沒爭議；至於處理上比較棘手的是第五項，原因很簡單，一句話，陳明秀說：
「誰會承認自己不適任呢？」
一旦員工不服氣，爭議就出來了，萬一到網站爆料，經媒體報導出來，便會難以收拾。這種大鯨魚與小蝦米對峙的戲碼，社會輿論通常站在員工這一邊，就會傷到企業形象，甚至引起抗爭，影響營運。因此有制度的大企業或大品牌會給員工一段緩衝時間，進行改善計畫，做法依序如下：
1.公司先跟不適任員工談過，具體地擬出在多長時間內，必須改善的重點，以及達成的目標。
2.再將雙方的約定做成書面，請員工簽名，一來表示他知道了、同意了，未來在資遣時，作為呈堂證供，有憑有據，確保公司立於不敗之地。
3.改善有效日期一到，若是員工有改善，達成目標，公司當然要留人，否則便可以資遣對方。
再不勝任，還是要好聚好散
即使做到如此周詳完備，人資部門仍然不敢大意，依舊放低姿態，好言相勸，平撫對方的情緒。否則不論告到勞動單位或訴諸法律，都是曠日費時，其他正事都別做了，而且公司也會責怪人資部門處理不當，影響到考績與前途。不過陳明秀再三強調，人資代表公司，儘量做到風平浪靜，主要是真心關懷每位被資遣的員工，因為對人資自己來說，這是一份工作；對員工來說，卻是一份家計、一個前途。
「在這個傷感的時刻，我們要做的不是關係的撕裂，而是彌補。」所以陳明秀說，資遣有一定流程，但是沒有通則，每位員工都是獨立個案，需要特例處理。在過程中，多的是將心比心的溫暖，以及如履薄冰的謹慎。比如協助對方求職，提供離職證明，或是幫忙美言幾句；或是協助對方申請政府補助，提供資遣證明，度過經濟困難的時刻。
這種悲天憫人的襟懷是必需的，因為當員工表現不佳，未必全然是這個人努力不夠，還存在著其他客觀因素，像是產業劇烈變遷、公司制度不完善、與主管的關係不佳、市場競爭白熱化等。
科理讀工科，畢業後一直在大廠當工程師，二十九歲出國打工度假兩年，回台灣後想做業務。不幸的是這一年遇到金融海嘯，大廠放無薪假者比比皆是，向他揮手的都是小公司。可是後來這些小公司管理問題層出不窮，科理的工作再也不如過去穩定，從這個工作流浪到下個工作。
他先是在半導體業一家小公司任職，後來發現公司只是跟老客戶套人情、給回扣，設備卻經常出問題，覺得不是久待之地。正好幾個老同事要創業，做自動化設備，請他來幫忙跑業務。可是這個市場封閉，客戶不太流動，科理每天勤跑客戶，仍然坐困愁城，做不出業績。
績效不彰，未必是員工不努力
問題來了，新創公司的資金短缺，看科理做不出成績，公司先是無預警減薪三成，三個月之後，公司再以不適任為由把科理資遣了。對此，科理不存一絲怨氣，他說：「公司要營運、要生存，這沒有誰對誰錯的問題。
雖然客戶開發不進來，未必是科理個人的問題，但是做業務看的是數據，一翻兩瞪眼，沒啥好說，明擺著績效不彰，只能認了。但是國章不一樣，他是在採購部門，換了總經理之後，部門的定位不同，一夕之間變成績效不彰，國章便和同事一起消失。
這是一家國際性的日本品牌，在台灣家電市場居龍頭地位，生意興隆，從未聽過有裁員一事。旗下的子公司，八成業績來自業務部，銷售日本電子零件給台灣市場；兩成來自採購部，幫總公司採購所省下的成本。二○○八年金融海嘯，公司的營收與獲利雙雙衰退，偏偏日籍總經理年屆退休，新上來的台籍總經理則認為，採購部對獲利毫無貢獻，必須裁掉。
部門三十多人，公司只要留下國章，想將他調去業務部。國章此時已經四十一歲，一般人都會選擇留下，國章卻選擇被裁掉，考慮有三：一方面遣散費優渥，二方面他不想調去做業務，三方面太太有工作；而且四十歲不做改變，更待何時，於是決定冒險，往前衝出一條新路。
「離職這件事，心裡很掙扎，太太也跟我吵，這個決定做得相當辛苦。」
敢這麼做，還仗著有一個核心能力─優異的日語。才退伍未久，國章已經在永漢日語教課，周圍全是日籍老師，只有他是台籍。加上在日商多年，與日本關係深厚，後來找他去任職的全是電子業，目的是要他開發日本市場、經營日本客戶。求職對他來說，是小蛋糕一片；難的是做穩做久，有一年他換了八家公司，真是有苦說不出。
說不出績效，更危險！
客戶開發從零到有，壓力大到極點。待的最長的一家台灣廠商，兩年期間每天都只睡三個多小時，早晨六點半出門，趕八點總經理的晨會，一開二、三個小時，再開自己部門的會議，下午二、三點回位子要看五六百封email，看不完再帶回家看到半夜。還要不時接到日本顧問交派的功課，以及出差日本，後來國章累到顏面神經失調。
令人駭異的是，他的前任是在日本出差時，倒在廁所，被抬回台灣；而副總是趴在桌上起不來，後來一輩子都要打胰島素。現在國章是一家日本在台公司總經理，別人看他是苦盡甘來、鹹魚翻身，然而他苦笑地說：
「我的薪水翻倍，是拿命換來的。」
不過最需要擔憂失業的，不只是績效不彰的員工，而是連績效都無法說得具體的員工，像是有些行政、庶務或其他專業人員經常說：「我的工作每天都一個樣，無法量化，提不出數字績效。」這種人最危險！他們已經和企業的營運目標逐漸失去連結，衡量不出價值，企業便會質疑「你每天在瞎忙什麼」，就容易被取代。
根據美國工作本質公司（The Work Itself Group, Inc.）調查發現，超過八成（八一％）員工不認為自己對公司的目標負有任何義務，他做他的工作，公司經營公司的，各吹各的調，反而認為營運是老闆和肥貓們（高階主管）的事，與他們無關。而這些人已經不是勝任與否的問題，而是工作看不出成果，在現代企業看來，他們只有苦勞，沒有功勞，再努力也不過是「低級的努力」。
不論是說不出績效，或做不出績效，未來前途都堪憂。
＊作者曾任yes123求職網副總經理、自由時報行銷經理、台北愛樂電台協理兼行銷總監、聯合報主編；現為職場作家。本文選自作者新書《失業教我們的事：想吃雞腿，就別勉強啃雞肋》（商周出版）
