你應該知道的是：高階經營層有其特定的任務與目的，需要不同於營運人員的資料。主要是因為，他們關注的是未來而非只有眼前，是整個企業而非僅企業的某一個部分。
如何培育「頭腦」？
西門子對於高階經營層編組最具特色的創新，乃是「執行秘書組」（executive secretariat）的設立。這可能是他對德意志銀行最大的貢獻。
人腦吸收了人體幾乎一半的氧氣與全部能量。人體的五種感官直接為頭腦工作，並將刺激傳至頭腦。可以說整個人體的組成，首先而最重要的是頭腦的滋養（「培育」之意），也就是傳遞刺激至頭腦、同時供應頭腦所需的能量。
我們不能期望社會機構像生物機制那樣順暢的運作，更不必期待社會機構能夠像人體各種功能那樣，發揮神奇的彈性、準確性與經濟性。但我們仍想知道，一家企業的「頭腦」，也就是它的高階經營層，是否需要在組織裡設立一個機制，提供企業所需的滋養、刺激與資訊。
全球多數的企業都有大量的數據資料、例行報告、研究報告、專案研究，以及各種簡報和開不完的會議。上述資訊產生的目的，多半做為經營管理的參考。
典型企業機構內的幕僚人員，他們的工作就是要支援、服務與教育負責營運任務的經理人。那麼，誰來培育「頭腦」？誰來服務高階經營層？
高階經營層所獲得的資料、資訊及刺激，大致與營運經理人獲得的相同，但高階經營層有其特定的任務與目的，需要不同於營運人員的資料。主要是因為，他們關注的是未來而非只有眼前，是整個企業而非僅企業的某一個部分。
欲答覆「我們從事何種業務？」及「我們應從事何種業務？」這兩個問題，高階經營層必須用不同角度來看待企業，與營運人員根據目前的目標、結構、被指派的工作，以及目前資訊所看到的企業截然不同。真正的創新絕不見容於現有的組織結構，一定得超出現有組織的範圍。關乎未來重要人事決策的依據，也與過去決定重要人事決策的依據有所不同。
某大型發電設備製造公司就有類似經歷。故事雖然簡單，卻足以說明上述論點。這家公司向來經營蒸氣渦輪機製造的生意，且長時間居於領導地位。第二次世界大戰期間，這家公司跨入製造噴射式引擎領域，一開始也只視此種新引擎為供應飛機動力的一種；即使是噴射式引擎，該公司也只視為一種氣體渦輪機。亦即，在公司營運人員眼中，電氣能源的製造與蒸氣渦輪機的製造並無不同。之後，該公司又進入原子能的領域。
由於這三種發電設備各有不同的技術來源，一開始面對的市場也不同，公司於是成立三個獨立的事業。但是，對顧客（電力公司）而言，這三者不過是不同的發電設備而已，擁有其中任何兩種，就有充分的電力供應用電設備。然而，公司的幕僚人員都沒有注意到這點（或力有未逮），僅能針對蒸氣渦輪、噴射式引擎及原子能三大部門的營運管理機構提供服務。各部門負責人也認為自己的產品是公司主要產品，希望爭取到最多預算，為發電量成長提供最大貢獻。後來公司成立了一個任務小組，專門研究市場趨勢，為高階經營層提供建議。這個小組最後指出，公司的三個事業實際上做的是相同的生意。可惜為時已晚，公司在主要市場的地位，已因高階經營層未能及時獲得所需資訊、供成員做正確的思考，而遭致嚴重的損害。
「瓶頸」總是出現在「瓶頂」
西門子的特殊解決方法（即德國式的「執行秘書組」），不見得適用於每家公司及所有文化傳統。不過，除規模極小與業務極單純者外，每家公司均應設立一個特別機制，提供高階經營層思考方向、告知外界刺激、提出問題、供應知識，更重要的是提供資訊。高階經營工作是一種特殊的工作，每種工作都應配備其所需的適當工具，而高階經營工作所需的工具就是資訊、刺激、分析及問題。西門子設立的秘書組，已發展出一種獨特的職業生涯。他費了不少心血，從德意志銀行現有員工或從大學與政府機構尋找最能幹、最精明與最聰明的年輕人來擔任。這些人既然來到秘書組做事，通常就一直留在原單位，很少調至德意志銀行從事營運方面的工作。其中極少數人被拔擢擔任高階經營職位，結果在秘書組工作的人成為孤立的一群。
德國企業運用秘書組的方式仍有缺點，不過這缺點是可以矯正的。秘書的任用原則應為：除非候選人在其原有工作崗位已有績效表現，否則公司不可將他調至以「提供高階經營層所需資訊、刺激與問題」為目的的秘書組。秘書的任命應視為只有少數已有傑出工作表現的年輕人」才有資格接受的重要訓練階段。
任何人都不可在秘書組任職過久，最多五至八年。到了一定時間，公司就應將他們調至可以實際做事的職位，也就是讓他們從事營運性質、可直接對公司做出貢獻與創造成果的實際工作。
秘書組必須維持人事精簡。這批精英分子只需負責少數關鍵活動，不用什麼事都得插一腳，而且應專注於事業能否順利運作的主要需求。事實上，秘書組的首要工作是，確認與審慎思考影響企業績效與成果的各項主要因素。亦即，當經理人在回答公司「從事何種業務，以及應從事何種業務？」這個問題時，他們會考慮哪些因素。秘書組應時刻自問：「在制定重要決策時，高階經營層需要參考哪些資訊？」
在某些國家，「秘書組」一詞有指低階層處理文書工作的含義（英語國家即是）。若是如此，這項功能可改名為「企畫研究」，但公司必須將這項機制明確界定為「為高階經營層提供其所需服務的單位」，也就是說其工作為：提供有助於高階經營層成為有效團隊所需的資訊，以及做好應付未來重大挑戰所需的資訊與知識。
企業的實際成效不可能超過其高階經營層能力所及的範圍，「瓶頸」總是發生在「瓶頂」。一家公司最難安排的就是高階經營層的工作，然而卻也是最重要、最必須花心思妥善安排的工作。
作者/ 彼得．杜拉克
本文摘自《經營者的責任：管理大師杜拉克最重要的經典III 帶你掌握管理的挑戰》
責任編輯/任婉鵑
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