公司高層有沒有腦很重要!管理大師:沒人該做一輩子的秘書

2020-09-12 10:18

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管理大師:彼得·費迪南·杜拉克(德語:Peter Ferdinand Drucker)

管理大師:彼得·費迪南·杜拉克(德語:Peter Ferdinand Drucker)

你應該知道的是:高階經營層有其特定的任務與目的,需要不同於營運人員的資料。主要是因為,他們關注的是未來而非只有眼前,是整個企業而非僅企業的某一個部分。

如何培育「頭腦」?

西門子對於高階經營層編組最具特色的創新,乃是「執行秘書組」(executive secretariat)的設立。這可能是他對德意志銀行最大的貢獻。

人腦吸收了人體幾乎一半的氧氣與全部能量。人體的五種感官直接為頭腦工作,並將刺激傳至頭腦。可以說整個人體的組成,首先而最重要的是頭腦的滋養(「培育」之意),也就是傳遞刺激至頭腦、同時供應頭腦所需的能量。

我們不能期望社會機構像生物機制那樣順暢的運作,更不必期待社會機構能夠像人體各種功能那樣,發揮神奇的彈性、準確性與經濟性。但我們仍想知道,一家企業的「頭腦」,也就是它的高階經營層,是否需要在組織裡設立一個機制,提供企業所需的滋養、刺激與資訊。

全球多數的企業都有大量的數據資料、例行報告、研究報告、專案研究,以及各種簡報和開不完的會議。上述資訊產生的目的,多半做為經營管理的參考。

典型企業機構內的幕僚人員,他們的工作就是要支援、服務與教育負責營運任務的經理人。那麼,誰來培育「頭腦」?誰來服務高階經營層?

高階經營層所獲得的資料、資訊及刺激,大致與營運經理人獲得的相同,但高階經營層有其特定的任務與目的,需要不同於營運人員的資料。主要是因為,他們關注的是未來而非只有眼前,是整個企業而非僅企業的某一個部分。

欲答覆「我們從事何種業務?」及「我們應從事何種業務?」這兩個問題,高階經營層必須用不同角度來看待企業,與營運人員根據目前的目標、結構、被指派的工作,以及目前資訊所看到的企業截然不同。真正的創新絕不見容於現有的組織結構,一定得超出現有組織的範圍。關乎未來重要人事決策的依據,也與過去決定重要人事決策的依據有所不同。

某大型發電設備製造公司就有類似經歷。故事雖然簡單,卻足以說明上述論點。這家公司向來經營蒸氣渦輪機製造的生意,且長時間居於領導地位。第二次世界大戰期間,這家公司跨入製造噴射式引擎領域,一開始也只視此種新引擎為供應飛機動力的一種;即使是噴射式引擎,該公司也只視為一種氣體渦輪機。亦即,在公司營運人員眼中,電氣能源的製造與蒸氣渦輪機的製造並無不同。之後,該公司又進入原子能的領域。

由於這三種發電設備各有不同的技術來源,一開始面對的市場也不同,公司於是成立三個獨立的事業。但是,對顧客(電力公司)而言,這三者不過是不同的發電設備而已,擁有其中任何兩種,就有充分的電力供應用電設備。然而,公司的幕僚人員都沒有注意到這點(或力有未逮),僅能針對蒸氣渦輪、噴射式引擎及原子能三大部門的營運管理機構提供服務。各部門負責人也認為自己的產品是公司主要產品,希望爭取到最多預算,為發電量成長提供最大貢獻。後來公司成立了一個任務小組,專門研究市場趨勢,為高階經營層提供建議。這個小組最後指出,公司的三個事業實際上做的是相同的生意。可惜為時已晚,公司在主要市場的地位,已因高階經營層未能及時獲得所需資訊、供成員做正確的思考,而遭致嚴重的損害。

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