2003年中國廣東、香港、北京等多處爆發SARS，且波及台灣與多個國家，當時作者正在上海擔任某台商工程公司的總經理，沒感覺到有甚麼影響世界供應斷線的大問題，2003年時中國對世界GDP的貢獻僅約4%，那時候台灣在許多工程領域較現在高於內地，例如清淨室的建造，電子拋光不鏽鋼管的應用，超純水與氣體的製造，乃至Di-inch管焊的估價理念等等，連許多國企的工程師都有賴台企人員教導。
事隔17年後，COVID-19引燃於武漢而導致封城，不久傳遍全球，至今確診者逾百萬，病故者近十萬，與SARS全世界罹患萬人、病亡千人相比，傷害何止百倍？且中國已是世界工廠，對全球GDP的占比達到了20%，之前中美惡鬥及美國阻擋晶圓銷售華為、中興等，已造成全球的生產衰落、供應脫鏈，而後的COVID-19施虐，可預計未來經濟的復原艱辛，製造與供應鍵必有甚大變動。就在中美雙方仍在推諉病源禍起哪牆；台灣也不知何方能耐在旁瞎亂鼓吹時，疫苗的人體試驗已帶來新希望，且各國許多著名的科學家與科學雜誌紛紛發表說明，毒源是經歷長時間住宿自然演化而成人傳人，非人工能力所能製造，科學家總是比政客和假名嘴要忠實得多，讓我們也以科學精神來討論未來製造與供應鏈的走向吧! 國家的政治人物更要提早佈局COVID-19之後的經濟振興，不應該是鬥嘴，更不應該是以防疫之效力，做為日後政經不振的掩飾盾牌。
美國政府正考慮修改「Foreign Direct Product Rule」, 即採用美國技術含量的設備以生產晶圓的廠商禁止銷售產品給華為，除非獲得美國的允許，以切斷華為的供應鏈，擊潰5G的競爭者，台積電、蘋果、高通的業績都將受到嚴重影響。台積電市值占股市大盤的20～25%，占台灣GDP的5%以上，而中國占台積電收入的20%，其中半數屬華為，這衝擊台灣經濟太大，「台北法案」僅得口舌之助，但美國壓迫中國的政策卻傷害到台灣，我們政府能任由這條供應鏈不保嗎？一味偏美是正確的嗎？我們朝野的政治人物與智庫對於此保鏈有提出策略嗎？甚至還有專家建議應該支持美國封殺華為，那買家豈不是更少了？任由寡頭宰割？東山的老虎會吃人，西山的老虎也會吃人，策略上應該找出更多具潛力的買家，分散客戶群才對吧!
台灣出口最大的國家是中國，進口最大的國家也是中國，外貿出超最多的還是中國，2019年1～11月台灣自中國進口貨物折合台幣1.59兆元。由於中國的COVID-19冰封效應，貨出不去也進不來，其影響正在台灣快速擴散，就小項而言，台灣美妝業年產值一千億元，包括工廠、代理商和通路商有上千家公司，維繫上萬人生計，但現在不僅人潮稀落店面業績摔四成，而且遭遇斷鏈，源頭是護手乳、酒精庫存清空，而中國製造的五塊錢空瓶供應斷鏈，以致洗髮精、沐浴乳、乳液、護霜等產品無法出貨，全球都在搶瓶器和壓蓋，台灣自製僅10%，50%以上來自中國，二至三成由韓國供應，台灣想自韓國增購，不料其製造來源也在中國。如何跨越供應鏈障礙，分散或培育潛力來源，業者該要提早做功課。
參考中國供應鏈的彈性措施及長期管理的考慮
中國長年來向全球製造商提供大量組件、原材料或加工料以及子系統，其中因COVID-19而受害最深的是汽車、電子、製藥、醫療設備和用品、消費品等行業，使得原始設備製造商 (OEM) 面臨恢復的挑戰，而全球製造商也受到供應鏈短缺的衝擊，但在中國境內亦因下列因素而使恢復緩慢: 零件、勞動力、交通仍未暢通、員工保護要求條件因疫情而提高等。
全球製造業和OEM爭相尋找替代方案，例如將訂單轉給二級或三級供應商，以彌補主供應商錯失的交貨；一些OEM修改其生產系統，例如上海通用五菱 (SGMW) 公司改造生產口罩，以創造利潤及維持聲譽；一些公司與政府談判，准許派遣包車甚至飛機從偏遠地區帶回勞動力。某些工業領域，如電動汽車 (EV) 的生產，供應來源議價能力已從OEM轉移到供應商，特斯拉和寧德時代 (CATL專生產電動汽車電池包) 成立戰略夥伴，為特斯拉在中國生產的Model-3製造電池，而不由松下獨家供應；此外松下和豐田也達成協議，成立一家合資企業專業生產電動汽車電池；另寶馬還簽署一個重要協議，以美金79.2億元從CATL購買電動汽車電池，顯見供應鍵因應供應和需求的再組合。世界上有三分之一的公司擁有主要的中國客戶，其中80%以上依賴中國供應商，儘管中國正逐步的恢復工作，但COVID-19疫疾已傳到日韓歐美，蘋果執行長Tim Cook都宣布第一季營收不可能達標，故需要較長時間以重整供應鏈及生產組合。
欲使潛在供應商在製造、質量、產能、交付、成本及對工程的反應力合格，需花費時間與精力，在傳統上供應鏈乃為長期需求而設置，建立後不易快速變更，難以適應不可預測之中斷，如病毒感染、自然災害、氣候變異和地緣政治緊張等。COVID-19提醒決策者在供應價值鏈的設計中，必須考慮KPI (註1)，除了上述傳統元素外，還應加入新的績效指標，如彈性、反應力和可配置性(3R，註2)。 (註1) KPI (Key Performance Indication): 一套評估團隊或企業是否達到預期目標的度量標準，通過對組織內部流程的輸入端與輸出端的關鍵參數，進行設置、取樣、計算、分析、衡量。
(註2) 3R (Reduce減少浪費，Recycle來料回收，Reuse 回收利用)。未來全球供應鏈中應建立透明度的基礎設施和技術手段，並進一步開發預測模型，使在不確定性和風險因素的情況下，對供應需求進行主動調度和動態計畫，預測模型可協助公司決策者對各種狀況進行假設分析
供應鏈的管理 (SCM，Supply Chain Management)
COVID-19橫行，有的廠商或採購團一直在努力保護其材料及供應鏈，卻難以掌控完整的信息，只有少數公司之前就進行了投資，設置供應網絡圖並深入了解，得以在較前的時間掌握信息，知道那些供應商、站點、零件和產品面臨風險，以確保站點的庫存和容量，在1～2月中國發生疫情時，專業公司立即調查了300個對象，70%的受訪者表示，仍處於數據蒐集和評估的階段，未能應急。就像在2011年日本發生大海嘯時，有的公司以100個人使用一年多的時間就將供應商網絡圖繪製到了各子層次，但許多公司遇到困難未能實施或停止。現今仍有許多公司依靠頂級的供應商和少數低級別供應商的AI，但是以人際關係達成的效果往往因退休、離職而告中斷。供應鏈網絡圖必須做到各零組部件，進一步深及原材料供應商，且盡量降低等級，以及潛在的供應商，該網絡圖應包括主站點執行那些活動，供應商可以執行的相同活動的備用站點，以及供應商從各備用站點開始遞送需要多少時間，等等信息。
當災難來臨時，採購商和供應商都一樣受苦，只有在企業對供應商的評估中，納入與中斷相關的對應指標才有意義。在簽訂初始合約時，許多領先的公司都使用了要求供應商每年參與供應鏈映射工作的語言，當發生不可抗力事件如COVID-19時，這些供應網絡圖可作為解決危機的路線導引，許多合約還闡明此類事件發生時的預期恢復時間和方法，投資繪製供應鏈網絡圖是有報償的，能使供應鏈中斷時，迅速找到解決或替代方案。
＊作者為工程專業經理人。
