做事情要有系統的概念，不是說反正我們本來就是這樣就可以了，一定要用系統化的方式去做，我一直強調，系統很重要。
很多人喜歡問我對全聯的第一印象，我也都告訴大家，我的第一印象就跟所有人一樣。不過，進入全聯後，有件事倒是帶給我很大的差異感，就是第一線的門市和總部感覺不太搭調。
也許是新大樓的關係，全聯總部的辦公室現代感很強，對比之下，當時的門市顯得很陳舊，不只是外表不起眼，連裡面的人也感覺很黯淡。在門市裡頭，我第一個注意到的是工作人員。
我看到他們時，雖然感覺不怎麼專業，但都是性格樸實之人，每個人都埋頭苦幹，很拼，但是，成效並不是太好。
一直以來，門市人員的習慣是，總部叫他做什麼，他就做什麼，完全沒有去想，怎麼做可以提昇效率，幾十年下來，也不覺得有什麼不對。這些夥伴的想法是：「我在顧店，不是在經營店」，因此，總部進什麼東西，我就賣什麼，廠商送貨來，我就趕緊把商品上架，或是堆在什麼地方，總之，拼命做就是了。
看到他們這個樣子，我的第一個感受是，這些人太辛苦了，每天被那些商品壓得喘不過氣來，好像在做苦工，而不是超市店員。
從我的角度來看，他們花了很多力氣，效果卻很有限。光是把貨搬上搬下，進貨退貨，就把自己搞得很累了，根本沒有多餘的心力去做顧客服務。甚至，我還發現，我們的店員有時讓客人結帳等很久，就是因為他要擺貨。說不定，他根本也沒有那種「客人在排隊，我要趕快去結帳」的概念。
看到這種景象，我就想，我要讓大家做個改變，我一定要讓整個賣場更有效率，除了讓客人喜歡外，員工也可以花更少力氣，獲得更大成果，大家不用做無謂的勞力工作，也會比較有成就感。
做事情要有系統的概念
再來講到後台。因為第一線的員工需要扛貨，所以公司就要給他們省力的設備與。
器材，進貨的量也要控制好，物流必須重新設計，要進多少貨、出多少貨，都要精算。
另外，全聯的整個供應鏈也要開始整理。我們現在有很多店，有的標準店後面倉庫很大，可以容納很多商品，但有些像是都心店或松青併進來的店，店面很小，甚至沒有倉庫，補給的頻率就要增加。
這些都跟過去的作業不太一樣，所以要慢慢合理化，慢慢改造。這一部分如果改造成功，大家的負擔不會那麼重，也就有力氣向顧客微笑了，不然根本累得笑不出來。
務實一點來看，做這些事也許初期成本會增加，但將來一定會減少。把事情簡單化之後，你的成本肯定是降低。
我認為，做事情要有系統的概念，不是說反正我們本來就是這樣，這樣就可以了，那樣久了會出問題。我們一定要設計精簡、有效率、可以持久的做法。
舉例來說，一開始，我說要強化水果的銷售，於是就有門市想到在店門口擺攤，然後用擺攤的概念來執行。結果，攤子擺在外面，一天要十幾個人輪流支援，不但耗費人力，也做不長久。因此，你可能就要有個設計，是不是派一個專人在外頭管收銀機之類的。
當然，各種情況和做法都有，但無論如何，一定要用系統化的方式去做，我一直強調，系統很重要。
此外，大部分的事情都要從源頭做起。以超市來說，源頭在總部，總部就要去設想很多狀況，然後設計出完善的做法來，和第一線協力完成。我常講，總部的存在是為了第一線，為了門市人員及顧客。總部不能只要求門市接受指令，而是要去想，怎麼做才會讓顧客喜歡，讓門市的工作更有效率。
我常講，每件事都是需要練習的，安排事情的先後順序是，提高做事的效率也是。我在這方面的經驗很多，我有一定的把握，照著我的這些概念做事，事情應該會簡單許多，效率不會差。 （相關報導： 「日本企業本質上就是將人類視為渣滓！」拿諾貝爾獎前，他在日本被視為罪人… ｜ 更多文章 ）
本文摘自天下雜誌出版《真心看自己，有念則花開：徐重仁的經營哲學與人生追求》
