貝佐斯把錯誤當做推動一連串重要實驗的第一步。「亞馬遜關心的是長期發展」，挫折只是短暫的，如果有人唱衰你，別理他們就是了。亞馬遜是以「探索者的心態」做事，而不是征服者。
1999年3月，亞馬遜拍賣上線，這一次他們要進行的實驗是引進第三方賣家。他們想把公司網站變成一個平台，讓其他零售商也能使用以擴大商機。
但那一年eBay成長快速，而且一直在賺錢：eBay從每一筆交易抽取佣金，沒有庫存成本，更不用包裝、郵寄費用。在拍賣業務，eBay已取得無可超越的優勢。這一仗，亞馬遜慘敗，網路上的小賣家仍習慣依附在eBay之下。
2000年，eBay執行長惠特曼造訪亞馬遜，提出一個誘人計畫：eBay打算接下亞馬遜的拍賣業務。
惠特曼說小零售商很難搞，把這方面業務交給eBay，亞馬遜就可專心於核心零售業務，不必管這些難纏的第三方賣家。再者，亞馬遜和這些賣家經常銷售同樣的商品，會互相競爭，由於eBay本身不賣任何東西，沒有這方面的衝突。惠特曼說道，這筆交易既可為亞馬遜解決問題，同時eBay也可更鞏固其拍賣霸主的地位。這可說是典型的雙贏策略。
惠特曼說得頭頭是道，貝佐斯卻不為所動。貝佐斯不想放棄，仍希望亞馬遜成為成功的中小零售商銷售平台。儘管目前表現不佳，不代表永遠做不好。
貝佐斯告訴員工，將來有一半營收要來自亞馬遜自行銷售的產品，另一半則來自其他使用公司網站的小零售商所付的佣金。
2000年秋天，亞馬遜推出全新計畫：網路市集（Marketplace）。
一開始，這個網路市集只賣二手書，但也歡迎其他書籍賣家利用亞馬遜刊登他們的產品資訊。因此，顧客不只可直接向亞馬遜購買，如果第三方賣家的價格更便宜或是亞馬遜無庫存，顧客也可以從第三方賣家那裡選購。僅管亞馬遜會損失一筆交易，但能從第三方賣家那裡抽取佣金。
「貝佐斯一開始就很清楚。如果有人能賣得比我們更便宜，我們就該讓他們賣，同時想辦法了解為什麼他們能賣得這麼便宜。」
亞馬遜得出一個結論：要吸引其他賣家過來，就必須把自己的商品和其他賣家的列在同一個網頁上給顧客看。提供最權威的產品介紹與商品目錄，不只使亞馬遜變成小型網路商家可以利用的平台，也是亞馬遜今日成功的關鍵。
根本不敢涉足倉儲和出貨業務的eBay，市值雖然曾一度超越亞馬遜，但最後還是遠遠落後。
2007年，亞馬遜的銷售額達148億美元，比它最早的兩大敵人加起來還要多：邦諾書店當年的銷售額為54億美元，而eBay為77億美元。
2007年在亞馬遜股價飆漲240%，eBay則不斷衰退。網拍熱潮已經消退，顧客要的是便利，速戰速決，很快就能確定交易，拿到貨品。
eBay的問題不只是拍賣模式。亞馬遜和eBay走向完全不同的發展路徑：亞馬遜容忍自己的零售事業硬是加上和eBay類似的拍賣市集Marketplace，讓第三方賣家能在亞馬遜的商品網頁上列出自己要賣的貨品訊息，而eBay打從一開始就是第三方賣家的拍賣平台，雖然他們知道很多顧客想要購買像亞馬遜那樣固定價格的貨品，但這並不是一朝一夕可以做到的。
eBay花了兩年的時間建構一個固定價格的銷售網，稱之為「eBay易快購」，但在2006年推出後，沒什麼人光顧，不久就關站。這時，eBay才允許拍賣和固定價格（直購價）並列，讓搜尋結果列出在拍賣的和有直購價的商品。
反觀亞馬遜，不斷在技術開發上投入巨資，改善和加強履行中心的效率，並積極投入一些數位專案，像是Kindle。
亞馬遜已經克服混亂，從混亂建立秩序，而eBay則仍在混亂中掙扎。
2008年，eBay新執行長唐納修上任，前去拜訪貝佐斯。他告訴貝佐斯：「你實在太酷了，我真是望塵莫及。」貝佐斯說，他認為亞馬遜和eBay不是在打一場贏家通吃的戰鬥。「我們必須把電子商務的餅做大，好容納5個亞馬遜和5個eBay。」
那年，eBay的股價遭到腰斬，市值蒸發一半。而亞馬遜在那年7月的市值超過eBay，將近十年來，這還是第一次。
（本文摘錄自《什麼都能賣─貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》第二部〈文學的靈光〉，天下文化出版）
