你應該知道的是：中資金融業規模驚人，往往給市場競爭力可觀的印象。但作者親身參與任職的經驗顯示，正因其國內市場仍未滿足，全球化策略仍為一片空白，而且人員流動太快，恐為致命傷。
離開美國之後，抱著對世界第二大經濟體、台灣最大的貿易夥伴中國大陸的好奇，撇開意識形態，我想親自去看看。於是，在完全沒有台資外派錄取書或者外資公司錄取書的情況下來到中國深圳，剛開始連銀行開戶消費都難，最後在俗稱金融區的福田區隨便先找了一個房子住了下來，並且因緣際會的在同花順工作，試圖幫助這間中國龍頭企業拓展海外市場。
同花順的全稱是『核新同花順網絡信息股份有限公司』，總部位於杭州，是一間中國的網路金融科技公司龍頭企業，在深圳創業板上市市值約600億人民幣，在中國擁有4.5億個註冊用戶，在主打的券商企業市場也有80%左右的市場佔有率旗下主力產品同花順app、金融終端iFind、證券公司的前端系統代工等等...透過全產品線彼此整合。
C端主力產品是同花順APP，此款APP提供一般中國大陸股民股票交易等各式功能，類似美國的羅賓漢、B端主力產品金融終端iFind就類似彭博金融終端的簡易中國版，並且做B端企業客製化替證券公司為主以及其他金融企業提供解決方案。
在台灣，常常會看到Google、Facebook、彭博等等的各種職場經驗分享，卻鮮少看過中國企業的員工在牆外的分享，藍人有幸花了八個月的時間扎扎實實的體驗了一間中國公司的企業文化。同花順這間公司來自中國大陸網路城牆外的讀者想必很陌生，就讓我從職場的角度提供幾點解析：
1 強幹弱枝的組織結構
剛到公司的時候，我坐在位子上，唯一得到的任務是拿到大約50組PPT以及10個影片的產品介紹，每個簡報跟影片都做得無比無聊，格式也是無比混亂，因為它是由總部各個不同的年輕開發人員所寫的。
我的第一個月，就是靠著自己不斷重複看這些又多又長又複雜的簡報跟影片，去了解公司的50個B端金融系統產品。
之後，我就開始拓展市場，我的部門只有一個湖南人主管蔡東岩，以及一位資深同事，他們沒有職稱(我問了資深同事為什麼做了十年，名片上沒有職稱，他說他也不知道)，起初我也不知道部門的名字(一直到月底報銷單的時候，才知道叫做B2B事業部，於是自己加上了主管口述中的海外兩字)，這位主管蔡先生，同時兼任金融終端iFind海外部門兩位同事的主管，這五個人就是我們的海外部全部人，雖然告訴我是海外部，其實蔡東岩先生的上一個團隊從來沒有做過香港以外的市場。
公司的內部客戶回訪紀錄系統做得很不好，沒有人在用，但員工流動非常快，光是我們iFind香港部門的兩位同事，有一位做了一年半、另一個位置在我任職的八個月之間，就換了三位，我的資深十年同事，是深圳分公司最老的員工，他是個例外，而開始的時候，我只得到一疊約50多張上手留下來的客戶名片，這就是我的所有交接，我走的時候也一樣，只留了一疊客戶名片給這位資深員工，什麼交接都沒有。
深圳分公司約莫有80位員工，而根據深圳分公司唯一招募員(兼任唯一行政人員以及辦公室櫃檯唯一招待人員，在我任職的八個月期間，這位子也換了三位小女生)的口述，過去一年她面試了超過100人，因為公司每年會有一半的人離職。
雖然，集團擁有北京、上海、深圳、杭州四個辦公室，擁有3500位員工，並且是一間上市公司及行業龍頭企業，然而治理模式與結構其實跟中小企業差不多。全公司分成無數個小組，我們這五人就是其中一個小組，我的主管其實就是像一位班上的小組長，小組長直接對營運長朱志峰以及財務長葉瓊玖報告，所以每個組未必有名字，每一個組之間互不隸屬，光是深圳分公司就有四個組長，其中一個組長雖然兼任深圳站長，卻無法管理其他小組，只能管理考勤，這樣的組織結構，我認為有幾個優點跟缺點。
優點是，只要朱志峰跟葉瓊玖了解的、願意推進的企劃，就能夠很快找到適合的幾個小組長們，及他們的小組員協力完成這個企劃；所有決策權力都落在執行長兼董事長易崢、營運長兼董秘朱志峰、財務大臣葉瓊玖所組成的三人小組手上。
然而，這樣的組織有一個致命缺點：想由下而上推動任何事務都是不可能，光是要在內部找到負責的小組都很困難，他們的團隊各自連名字都沒有，有的頂多具備代號，我問我的主管蔡東岩：某個案子要找誰？他也不知道，這完全是經驗科學，我需要問問我的十年資深同事，找到對的人，然後不斷解決人的問題..同時，當規劃超出總管理部的認知與理解，這件事就會被擱置，是的，是擱置，因為他們不懂，所以也不會拒絕，他們很忙也不會來問你，就直接放著。
這裡不像美國企業的層層分明、工作內容明確，只有模糊的自我學習以及了解做人的潛規則；公司企業文化中，比較資深的同仁，你得要尊稱他們為『老師』。
2出海戰略是：沒有戰略
同花順在我上任的時候，海外市場除了美國分公司獨立運作以外，其餘就是香港市場；而香港市場只單純觸及中資券商及些許港資券商，對於私募、資管公司、保險公司、期貨公司、美資企業、英資企業、日資企業完全無接觸，主管蔡東岩先生也未對此提出任何戰略，天天尸位素餐炒股混日子。
我帶著在美國創業的精神上任，了解到中港兩地的本質差異（如散戶交易比重、做事方式、金融結構等等...）於是我開始接觸外資券商、以及中資期貨企業。此外，我還開始要求公司在網路城牆外的廣告、公關、SEO等等提出支持，並且開始嘗試性接觸台灣券商，甚至帶領公司參加台灣金管會所舉辦的金融科技展會2019，無奈依然無力回天。
3總要馬先跑才給馬吃草
公司的大大小小預算，都在財務長葉瓊玖把持之下，包括我每天例行性深圳往返香港，都需要告知她、請假也需告知她、如果出差需要搭機來回，須她本人批准。我甚至聽聞杭州總部的一包A4紙核銷，都要她批准。
在這樣的情形下，推動集團出海簡直就是雪上加霜，因為出海並不是她的優先事項，出海就像創業一樣，需要先投資才能收割，然而公司卻堅持要先看到肥沃的訂單才願意投資，這樣的模式或許跟過去20年在中國大陸市場的守成策略有關，然而這不是出海該有的戰略。
拿香港證券市場為例，香港證券市場散戶人口相對少，代工一個證券APP，勢必出價比中國大陸低很多。然而，香港證券市場的金融法規與APP後台清算公司對接，機制完全與中國大陸不同，這直接拉高成本，也造成公司提的報價，只能為中資企業製作APP，產品對香港用戶而言，在地化程度也不足。產品與價格都不具競爭力，中國大陸市場的知名度在新市場也用處不大，最後，只能眼睜睜看著競爭對手攻城掠地，而無可奈何。
4公司從上到下都毫無國際化程度、出海優先級別過低。
更大的問題是，公司內部從營運長朱志峰，到小組組長，到組內任何一個員工，都不具任何國際化程度，更沒有兩岸敏感度。舉例來說：他們無法理解，全球的交易所都跑來跪求同花順購買，為什麼唯獨台灣證券交易所，就是不賣台股數據顯示權；公司的公關媒體小組只負責微信公眾號等大陸社群媒體發文，他們不會翻牆、更別提去了解海外網路的運作方式；我曾經帶著一個業務去香港找大老闆談生意，老闆是紐約人，業務完全講不出一句英文，只能當啞巴說thank you。
更麻煩的問題是心態，抱持著中國市場的優越龍頭血脈與天朝思想，當時同事無人願意低聲下氣去學習別的市場，畢竟在許多中國大陸人眼中，馬來西亞全國GDP只相當於一個深圳市而已。這樣的組織治理結構(Governance Structure)，大家只顧著在自己崗位上做好自己的事情，並沒有PMO(Project Managment Office)整合各方資源，唯一接近PMO的組織就是總管理部。
當一個海外開發專案裡面遇到問題，類似的問題上報到負責開發的小組，海外市場的專案勢必更複雜而且回報率更低，在資源有限的情況下只能被擱置，然後拿一個永遠排不上的號碼牌。從人事方面，對公司來說，我就是本勞，對待我像本勞，無論語言、待遇、管理方式，唯一把我當外勞的，就是杭州總部人事發現我的公積金(勞保)無法像「一般人」那樣入保的時候。
以上種種問題，確立了同花順在現階段不具備出海拓展的能力，這也使得藍人希望爭取台北區總經理的願景確定破滅。因此，更加確定今年底全面撤離中國大陸的職場，以重新在台北出發，航向世界。然而離開同花順的過程卻也不是那麼順利，但是這又是另一個故事了，有機會再讓藍人來跟大家分享。
作者波士頓藍人，為畢業於美國波士頓大學的台灣基隆人，生活在波士頓多年也熱愛探索世界與冒險。寫作是對於自身生命體驗的紀錄，想把自己的故事說出來，未來也將繼續寫下自己的傳說，在世界失去閱讀能力之前。
責任編輯：周岐原
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