思夢樂（Shimamura）VS優衣庫（Uniqlo）
讓我們再來談談「訂定自己作戰方式」後的問題。當企業訂定作戰方式後，重要的是如何依其內容，在自己的商業模式中尋求「整體最適」。若作戰方案只在銷售部門和生產等部門達到個別的局部最適，公司整體的競爭力仍無法提升。我們的目標，是要在商業模式中達到整體最適。
為了更進一步思考「整體最適」的議題，就讓我們來比較一下優衣庫 （Uniqlo）和思夢樂 （Shimamura）的商業模式。這兩家企業，都是以供應平價成衣產品發跡，但基本的商業模式卻呈現極端的對比。
先比較一下這兩家的基本資料 （以下皆為二○一三年的數字 ）。就日本境內店數來看，思夢樂有一千三百家，優衣庫則是八百家，思夢樂較占上風。
那麼，在日本境內的營收表現又是如何呢？二○一三年，思夢樂營收為四千億日圓，優衣庫則為六千億日圓。
這表示就單店營收而言，優衣庫約七億日圓，思夢樂則是約三億日圓，優衣庫是思夢樂的兩倍以上。此外，以單店的賣場平均面積來看，思夢樂約為一千平方米，優衣庫則為八百平方米，兩者之間相去不遠。
清楚劃出界線的展店標準
從店數資料來看，東京人或許會覺得：「我只看過優衣庫，思夢樂有開那麼多家店嗎？」這些東京居民的感覺其實非常正確。經實際調查後發現，二○一三年時，優衣庫光是在東京二十三區內就有八十七家門市，且全都集中在人潮匯集的地方，包括澀谷、新宿、池袋、日本橋、銀座、東京車站周邊、品川車站周邊等。
反觀思夢樂，在二十三區內只開了二十家門市，因此，它在東京都內的店數，是優衣庫的四分之一以下，在山手線圈內更只有兩家門市。
在東京，優衣庫的店數遙遙領先；但就日本全國來看，思夢樂的店數可是優衣庫的一．五倍。簡而言之，思夢樂在地方城市開了很多分店。
要在時尚產業大發利市，似乎應該要在東京的青山或原宿開店，並以那些願意為打扮自己花錢的粉領族或女同學為主要目標族群，才容易成功。但思夢樂卻沒在這些地方展店，東京的市中心不是他們的戰場。
為什麼呢？ 因為東京的市中心有太多強敵環伺， 舉凡ZARA、H&M、FOREVER 21、UNITED ARROWS，還有那些在時裝大樓裡設櫃的專賣店等。思夢樂放下這些強敵出沒的地方，轉進競爭者不多的郊區、或地方都市的住宅區攻城掠地，目標族群是家庭主婦和高中女生。
舉例來說，我們將這兩家公司在新潟縣境內的分店標示出來，會發現優衣庫僅有十一家店，而思夢樂則有多達三十五家店，且不僅是開在新潟市和長岡市等人口較多的地區，門市幾乎遍及整個新潟縣，就連佐渡島等地，思夢樂也都插旗。
觀察這兩家公司在新潟縣境內所開設的門市，對照當地的人口資料，可清楚看出優衣庫僅在人口約十萬人以上，家戶數達三萬以上的城市展店，不往小城市發展；相對的，思夢樂在縣內人口較多的城市，固然也有展店，但就連境內人口三萬人以上，家戶數一萬以上的地方，思夢樂也都開了門市。
換言之，由此可知，這兩家企業的展店布局都是計劃性的，既無飛地，也沒有漏洞。
而這樣的差異，和這兩家企業的商業模式又有什麼關聯呢？
思夢樂主攻二線城市，連在人口僅三萬人、家戶數逾萬的市或町，都開了門市。這件事代表了什麼意義呢？根據日本總務省的家計調查1顯示，平均每一家戶每年的治裝費，大約是近十五萬日圓。這樣計算下來，在家戶數僅一萬的城市，居民一年的治裝費總金額可達十五億日圓。
如前所述，思夢樂單店的年平均營業額是三億日圓，也就是說，在轄下有一萬家戶，全年平均治裝費總金額達十五億日圓的城市，思夢樂就吃下了約五分之一的市場大餅。這些城市的居民，在思夢樂花的錢，可不是小數目。
優衣庫即使想在家戶數僅一萬的城市展店，也無能為力。因為優衣庫單店的年平均營業額是七億日圓，相當於十五億日圓的一半，等於要把市占率拉高到每兩位市民當中，就有一人只穿優衣庫的服飾，才能撐起一家優衣庫的門市生存。
優衣庫以HEATTECH 吸濕發熱衣、刷毛系列和羽絨外套等流行性較低的基本單品為商品主軸，商品款式並不多，品項數約介於四百到五百之間。在人口較少的地區，當越來越多民眾全身上下都穿優衣庫商品時，大家穿的衣服就會變得大同小異。
相對的，思夢樂賣的則是流行性較強的商品。它選擇的戰術，是在商品上不斷推陳出新，賣完就停產。因此即便思夢樂商品在地方上的市占率再高，和別人撞衫的機會也不致於太多。
對「惡」的認定為何？
兩家企業的品項差異，反映了它們在基本商業模式上的不同。
優衣庫以基本款、流行性低的商品為主軸，滯銷殘貨的風險較低，因此可在自家管理的工廠大量生產，降低成本，也就是所謂的自產自銷 （SPA ）模式，所有市場區隔都是優衣庫的目標客群。換言之，優衣庫採取的模式，就是大量生產基本單品，壓低價格，進而在人潮洶湧的東京市中心、車站前或鬧區銷售。
思夢樂則是銷售流行性強的商品，但因追逐流行的庫存風險較高，所以基本上都不大量生產。思夢樂明白自家公司不適合走SPA路線，因此原則上都是用可以賣得掉的量，向成衣廠或批發商採購。基本上每家店裡的每個品項都只有一件，最多兩件。萬一商品售罄時，就只能請客人放棄。
這樣的差異，也反映出兩家企業對「惡」的認定有所不同。優衣庫非常排斥機會損失，因此門市裡總會堆著好幾件同尺寸、同顏色的商品。對優衣庫而言，門市缺貨造成銷售機會損失，就是一種「惡」；反之，對思夢樂而言，滯銷才是一種惡。
本文摘錄自早稻田MBA創新管理筆記
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