就上面的例子來看，它所創造的產值不僅是增加網站業績，而是真正增加整個特力屋營運效益。以行銷方案來說，就是利用問答方式找到動機，透過「動機數據」「行為數據」順理成章得到交易結果。
後來 B&Q 退出台灣，由特力集團買下全部的股權，我進而接手了 HOLA 和樂的 EC。特力屋與 HOLA 和樂有兩點很 大的不同，第一、特力屋是「男人的店」，HOLA 和樂是「女人的店」；第二、特力屋是「需要」的店，若沒有需要就不會 踏進去閒逛，而 HOLA 和樂剛好相反，是「想要」的店。怎 麼說呢？我們吃飯時不管用破碗或是漂亮的碗都會吃飽，窗戶 用窗簾或是報紙都可以遮光……。
總歸來說，HOLA 和樂講求的不是功能性而是「滿足顧客的欲望」，因為每個人都會想要追求過更好的生活，而 HOLA 和樂就像是「高級版的特力屋」，提供裝飾與升級。只是 HOLA 和樂的行銷與營運方式無法像特力屋可以提供問答資 訊，因為 HOLA 和樂做的是場景，就像是 IKEA 有著一個一個的 Showroom（展示間）。
HOLA 和樂一進門是餐廳區，擁有不同的風格場景搭配著各個不同的餐瓷杯盤在桌上裝飾，而不是分類擺放。只要在桌 上多擺一個燈飾或是餐巾吸引特定消費者，這樣的人就會跟著 也購入一整套風格。
所以 HOLA 和樂是靠著形象與場景取勝，但在網路經營上與特力屋不同的是，特力屋利用文字問答處理，HOLA 和樂 則是利用圖集與照片處理，就如同 Instagram 一樣，在照片上 面標記各個不同的商品或文字，像是希臘藍白風有哪些餐盤、 窗簾、清潔工具……等，做出了消費升級的概念。
一個硬裝的特力屋，一個軟裝的 HOLA 和樂，因為客群差異而有不同的行銷操作方法，營運上更衝突的是，特力屋雲端倉庫的作法，在和樂是無法做到的。特力屋是倉儲式的購物，和樂則是百貨專櫃式的購物，現場擁有的庫存量少，有可能庫存就只有一件而已，所以 HOLA 和樂需要的不是雲端分散出貨，而是集中式的管理出貨，在 EC 上數據分析可以假設某張場景照片瀏覽量高，就將照片中所出現的商品準備多一點庫存量。
零售名詞百百種！會增加業績跟利潤的才是好名詞！
近年來，雖然特力屋、HOLA 和樂分店數愈來愈多，但業績並沒有明顯成長，原因不是其他電商的關係，而是台灣的家戶人口數逐漸減少了。這種情況下如何拯救業績？當時特力零售轉型的對應策略是「用服務帶動銷售」，正符合現在所說的「新零售」：人 / 貨 / 場。
