此外，EC 也補充了營運部門的功能，營運部門要怎麼出貨管理，該訂單什麼時候要出貨、什麼時候要退貨，都需要有人做資訊流的管理。對於資訊部門來說也是，資訊部的 ERP 不會經常性大幅更改，POS 也不會更改，但是在網路訂單的 管理上可以利用網路系統更改與調整。所以，這是兩個系統的 鏈接，用 EC 的使用者前台、後台去對接大型零售商的 ERP 跟 POS、SO（特殊訂單）等，所以 EC 是一個平行單位又是 補充部門。這是一個最重要的組織變革，而且取得任務與流程 運作的合理性。
當這個組織變革一旦完成之後，好處是 EC 的獨立性增強，但是獨立性增強後遇到的另一個問題是，「它會不會跟大家是競爭關係？」所以我說它也是補充部門，回到前面所提到的，「是加法還是乘法？」如果它是乘法，它的 KPI 應該是協助每一個單位跟部門效率變得更好，讓商品部的商品周轉變快，幫系統部在 EC 上的資料運籌能夠更順利。而 KPI 業績的重點是它跟營運部的關係，因為零售單位就是業績單位，業績單位就會有所謂的利潤中心制。
以前的情況是：如果網站上接到了業績，算網站的業績，就會代表網站業績的獎金歸在網站上，這時候店面是不會幫你出貨的。所以我改變角色定位：「讓網站是實體店的業務員， 不是來搶生意的」這個概念很重要，許多實體通路要進入網購市場的痛苦點在於，想要分割網購和實體客群，實際上是無法分割的。
網路電商衝業績，實體店面當倉庫
為了解決這個營運痛點，我們的作法是，把網站變成是實體 21 家店的業務員，網路上接到業績分發給實體店面出貨， 哪一家店出貨業績就算它的，假使第一家不出貨就派給第二家店，出貨業績就歸算到第二家店，於是每一家店會開始競爭這個訂單要分給誰。好處是就變成了店商與電商是平台式，而且是一個雲端倉庫的概念，從此網路店再也不需要倉庫。
以前士林店有一個專門的貨櫃是針對網路的倉庫，代號叫2400（網路店剛好是第 24 家店），這樣的好處是說所有的23 家店，到現在目前的 27 家特力屋分店，都可以變成是網路店的庫存與營運能量。當某位客人下了訂單之後，訂單中心系統就會去計算這張訂單應該給哪家店最好，首先當然是給這張訂單內容中商品庫存最充足的店，因為台灣生活移動的距離很短，從高雄出到台北、台北出到花蓮都是一樣的，雖然地理距離不同，但時間距離是相同的。
從此之後店內庫存週轉就變快了，記得當時士林店店長跟我說，有了網路店的業績之後，他的庫存週轉可以加快，每一個商品每年可以加快 2 ～ 3 個轉期。庫存週轉變快就代表進貨獎金就會變高，而 EC 也不用多花一筆錢來準備庫存，更不用多請出貨的處理人員及 EC 倉儲物流理貨的地租。
