2007 年 5 月我到 B&Q（後來改名為「特力屋」）任職，面試前，Hunter 告訴我對方的需求是一個有實戰經驗的人，因 為這家企業過去應徵的盡是 EMBA 出身或是企業高階主管， 但最後都待不下去，希望能找個比較熟悉市場現實且全面性的人，而剛好我擁有這個條件。
我問 B&Q 的高階主管：「想要做電商的目的是什麼？」
對方回覆：「當然是增加業績啊！」我再問：「那是指大家（網站和實體）都增加業績，還是只有 B&Q 網站增加業績？」
對方就說：「當然是要大家整體都增加業績，因為如果只有網站增加業績，那實體店一旦不好，網站當然也好不了！」 BINGO ！正確觀念與答案！
實體通路 VS. 虛擬通路：業績搶客大戰？到底是誰的客人？
Ｎ倍的網路平台效益
當初一開始面臨選擇的是，到底要將 B&Q 電商當成是一家店，還是把它當做是一個幫每家分店及公司整體都增加業績 與利潤的平台。換句話說，到底是「加法策略」（21 實體店 加上一家網路店，2007 年 B&Q 全台有 21 家分店），還是「乘法策略」（21 家實體店乘以 N 倍的網路平台效益）？
先解釋什麼叫做「乘以N倍的網路平台效益」？ N 可以是 1，也可能是負，假如網站客服做不好，無法解決顧客問題還起了衝突，客人就會連實體店再也不去，就會讓 N 變成負 的。N 當然也可以做到 2 倍、3 倍、5 倍，例如特力屋的網路 上有很棒的商品介紹，看完介紹與使用方法，本來要去巷口的 水電行跟老王買，結果跑到特力屋分店購買，自然創造了實體店的業績。
「網路購物歸屬在哪個單位？」是個大誤區
談到網路、網站、電子商務等，企業通常第一個想到的是系統部門，所以 B&Q 最初的網路店是由系統部門運營，當時 做了一個系統，可惜 UI 與 UX 都需再加強，而且商品資料的上傳欄位多、上傳速度與使用感受不佳，變成一個功能很好，卻不符合內部使用者與外部消費者需求的系統。
網路不僅是一家單店，更影響用戶消費的歷程，擴大用戶觸及、內容溝通深度、促購動機提升實體店的消費力
箇中問題在於，未明確地設定好使用對象，系統平台不見得能讓消費者容易上手使用。後來網路店併到商品部門，商品部門主要做的就是上架商品，當時採購部主管指示上架商品到 EC 上，碰到一個問題是「要上什麼呢？」之後決定上庫存最多、賣不好的商品。因為賣得好的在店裡賣就好，想當然爾又失敗了，賣不動的商品不管在哪裡賣都賣不動。賣得好的商品，不管你在百貨公司、專門店賣，甚至在地攤都會賣很好。
再來就是訂單與物流管理。賣出東西之後就需要出貨，由系統上將訂單資料轉到實體店的服務同仁處理，店裡有庫存、人力，但不曉得怎麼出貨、包裝，物流流程與配套作法皆不熟悉。B&Q 的商品是倉儲式陳列，不同的商品放在不同的走道， 一般實體店面消費者只要邊逛邊拿貨，最後到收銀機台由結帳 同仁 POS 掃條碼付錢就完成。但網購訂單就得由員工拿著訂單明細和推台推車到不同走道撿貨再包裝，完成後才能出貨。光撿貨的動作可能花了一整個早上。
此外，B&Q 的商品有很多種 SIZE，有大有小、有圓有方，光箱子就有很多不同的尺寸。記得一開始在士林店出貨的時 候，同仁一天光處理十多張訂單就崩潰了，根本沒辦法順利準時出貨。總之，絕大多數的狀況不是沒有庫存，而是處理的時間不符合營運成本。
後來我的作法是把訂單轉成撿貨單，將多張訂單上的商品依據商品走道的分類，例如將 1、2 號走道商品的編成一張撿 貨單；3、4 號走道商品的編成一張撿貨單，以此類推。由負責不同走道的服務同仁撿貨，撿完之後集中放在一個碼頭平台區，再請工讀生依照訂單明細依此撿貨包裝出貨，大幅縮短了撿貨（逛街找貨）的時間，也提高了營運效率。其實就是將營運思維翻轉，畢竟我們不是消費者來逛街，不需要跟著消費者用一樣的方法撿貨。如此一來，以相通的庫存、相同的人力與場租成本，卻多了電子商務的生意與訂單。
最初，B&Q 網路店是歸屬在行銷部門，但這樣也不完整，必須要有產品部門的人，且採購商品也不能一直賣庫存多的東西，必須在這上萬個品項中挑出網路上可說明且會賣的產品。
網路店還必須有自己的系統部門，否則每提出一個系統修改需求，就需要花費 3 個月才好。因為一般零售系統常態營運下是龐大複雜的執行工作，零碎的工單多，根本不可以有什麼彈性。再來，就是要有自己的營運管理原則，也要有專屬網 路店的 EC 客服，因為消費者打電話來詢問時，許多問題是實體人員不知如何回答的。特力屋當時的 EC 單位就像是一間小 型公司，每個單位都只有一個人。
內部拚的不是業績，是營運流程與正當性
網路店的營運，第一要件就是組織上的變型——把 EC（網路服務部）變成一個獨立的單位，與採購部門、營運部門、系 統部門平行。那網路服務部跟大家的合作關係是什麼呢？第一 個是其他部門的「下游補充單位」。例如採購部門做了採購決 策與數量之後，由 EC 在清單裡面 Pick up 貨物，並補充這些 商品在網路上的各種使用說明與圖資，因為在實體店裡面是不 需要說明（一根鎚子哪需要說明，商品擺在那裡就會賣了）。 網路的說明包含拍照、使用說明與使用時間，它補充了產品部裡消費者所需要的資料。
此外，EC 也補充了營運部門的功能，營運部門要怎麼出貨管理，該訂單什麼時候要出貨、什麼時候要退貨，都需要有人做資訊流的管理。對於資訊部門來說也是，資訊部的 ERP 不會經常性大幅更改，POS 也不會更改，但是在網路訂單的 管理上可以利用網路系統更改與調整。所以，這是兩個系統的 鏈接，用 EC 的使用者前台、後台去對接大型零售商的 ERP 跟 POS、SO（特殊訂單）等，所以 EC 是一個平行單位又是 補充部門。這是一個最重要的組織變革，而且取得任務與流程 運作的合理性。
當這個組織變革一旦完成之後，好處是 EC 的獨立性增強，但是獨立性增強後遇到的另一個問題是，「它會不會跟大家是競爭關係？」所以我說它也是補充部門，回到前面所提到的，「是加法還是乘法？」如果它是乘法，它的 KPI 應該是協助每一個單位跟部門效率變得更好，讓商品部的商品周轉變快，幫系統部在 EC 上的資料運籌能夠更順利。而 KPI 業績的重點是它跟營運部的關係，因為零售單位就是業績單位，業績單位就會有所謂的利潤中心制。
以前的情況是：如果網站上接到了業績，算網站的業績，就會代表網站業績的獎金歸在網站上，這時候店面是不會幫你出貨的。所以我改變角色定位：「讓網站是實體店的業務員， 不是來搶生意的」這個概念很重要，許多實體通路要進入網購市場的痛苦點在於，想要分割網購和實體客群，實際上是無法分割的。
網路電商衝業績，實體店面當倉庫
為了解決這個營運痛點，我們的作法是，把網站變成是實體 21 家店的業務員，網路上接到業績分發給實體店面出貨， 哪一家店出貨業績就算它的，假使第一家不出貨就派給第二家店，出貨業績就歸算到第二家店，於是每一家店會開始競爭這個訂單要分給誰。好處是就變成了店商與電商是平台式，而且是一個雲端倉庫的概念，從此網路店再也不需要倉庫。
以前士林店有一個專門的貨櫃是針對網路的倉庫，代號叫2400（網路店剛好是第 24 家店），這樣的好處是說所有的23 家店，到現在目前的 27 家特力屋分店，都可以變成是網路店的庫存與營運能量。當某位客人下了訂單之後，訂單中心系統就會去計算這張訂單應該給哪家店最好，首先當然是給這張訂單內容中商品庫存最充足的店，因為台灣生活移動的距離很短，從高雄出到台北、台北出到花蓮都是一樣的，雖然地理距離不同，但時間距離是相同的。
從此之後店內庫存週轉就變快了，記得當時士林店店長跟我說，有了網路店的業績之後，他的庫存週轉可以加快，每一個商品每年可以加快 2 ～ 3 個轉期。庫存週轉變快就代表進貨獎金就會變高，而 EC 也不用多花一筆錢來準備庫存，更不用多請出貨的處理人員及 EC 倉儲物流理貨的地租。
折扣優惠不是唯一的選擇
再來是行銷和接訂單方法的改變。網路店需要負責業績的數字目標，實體店就負責實際業績出貨目標。特力屋是個電商，講到電商想到的第一件事情是什麼？就是比較便宜和折扣，大家總覺得下折扣就會有業績。可是特力屋下折扣不會額外有業績，也許短期內會可能會有業績，但是中長期下來不可能，為什麼？舉例來說：家裡沒漏水誰會購買 silicon（矽利康）？假設現在 silicon 打折買一送一，你會買嗎？又或者當你不需要打洞時，電鑽打了折你會買嗎？我想是不會的。
依照過去經驗，無論是網路店或是實體店，特力屋一年中做了兩檔滿 2,000 元送 300 元的活動，業績是 100 億元，若將活動檔期增加至 5 次，整年度的業績依舊是 100 億元，就 算做到 12 次，也還會是 100 億元。原因在於：需要型商品不會因為有折扣而讓顧客多買，頂多是「提前消費」。有一陣 子「衛生紙之亂」造成瘋狂搶購衛生紙的現象，對於消費者而 言只不過是提前買了一堆衛生紙，在未來半年可能都不需要再購入衛生紙了。所以廠商並不會多賺到錢，反而為了有折扣而下折扣，且還要「深」折扣損失獲益，得不償失！
特力屋不能打折扣戰，那要怎麼辦呢？答案是要告訴消費者，他的家中會出現什麼問題，而不是告訴對方「你家漏水了」「你家破洞了」，因為怎麼可能會直接知道別人家出了什麼問題！我們還會告訴消費者有關居家生活的常識，例如家裡是木 地板，一旦發現地板的邊緣出現木屑，就是代表白蟻出現了！
所以需要購買白蟻清除劑。若還是不安心的話，可以換新的一套木地板。雖然是白蟻啃蝕而出現木屑，事實上白蟻的速度並沒有非常快，不至於有太大問題，但消費者會因為害怕又擔心而正視問題並做處理。
網路資訊交流及人際關係實體經濟化
當時以問答方式創造的小單元「居家修繕問與答」，把居家修繕的相關問題放進去，請店內的員工來回答。若消費者在網路上提問，可能會因為不同的回答而造成資訊的參差不齊， 若在特力屋的網站發問，有 20 幾家分店、近千名學有專精的同仁可以回答，且在回答完之後會署名 OO 分店 OO 科的 OOO。這麼做的目的是虛實整合，做網路資訊交流與人際關 係的實體經濟化。
假設內湖店的某個員工回覆住在中和的網友疑問，而這位網友覺得這位內湖店的員工回答很好且正中問題點，儘管特力屋也有中和店，這位消費者可能會願意跑去內湖店找這位員工購買，並多做詢問，O2O 在講的就是線上線下的關係建立， 而不是交易訂單的建立。
就上面的例子來看，它所創造的產值不僅是增加網站業績，而是真正增加整個特力屋營運效益。以行銷方案來說，就是利用問答方式找到動機，透過「動機數據」「行為數據」順理成章得到交易結果。
後來 B&Q 退出台灣，由特力集團買下全部的股權，我進而接手了 HOLA 和樂的 EC。特力屋與 HOLA 和樂有兩點很 大的不同，第一、特力屋是「男人的店」，HOLA 和樂是「女人的店」；第二、特力屋是「需要」的店，若沒有需要就不會 踏進去閒逛，而 HOLA 和樂剛好相反，是「想要」的店。怎 麼說呢？我們吃飯時不管用破碗或是漂亮的碗都會吃飽，窗戶 用窗簾或是報紙都可以遮光……。
總歸來說，HOLA 和樂講求的不是功能性而是「滿足顧客的欲望」，因為每個人都會想要追求過更好的生活，而 HOLA 和樂就像是「高級版的特力屋」，提供裝飾與升級。只是 HOLA 和樂的行銷與營運方式無法像特力屋可以提供問答資 訊，因為 HOLA 和樂做的是場景，就像是 IKEA 有著一個一個的 Showroom（展示間）。
HOLA 和樂一進門是餐廳區，擁有不同的風格場景搭配著各個不同的餐瓷杯盤在桌上裝飾，而不是分類擺放。只要在桌 上多擺一個燈飾或是餐巾吸引特定消費者，這樣的人就會跟著 也購入一整套風格。
所以 HOLA 和樂是靠著形象與場景取勝，但在網路經營上與特力屋不同的是，特力屋利用文字問答處理，HOLA 和樂 則是利用圖集與照片處理，就如同 Instagram 一樣，在照片上 面標記各個不同的商品或文字，像是希臘藍白風有哪些餐盤、 窗簾、清潔工具……等，做出了消費升級的概念。
一個硬裝的特力屋，一個軟裝的 HOLA 和樂，因為客群差異而有不同的行銷操作方法，營運上更衝突的是，特力屋雲端倉庫的作法，在和樂是無法做到的。特力屋是倉儲式的購物，和樂則是百貨專櫃式的購物，現場擁有的庫存量少，有可能庫存就只有一件而已，所以 HOLA 和樂需要的不是雲端分散出貨，而是集中式的管理出貨，在 EC 上數據分析可以假設某張場景照片瀏覽量高，就將照片中所出現的商品準備多一點庫存量。
零售名詞百百種！會增加業績跟利潤的才是好名詞！
近年來，雖然特力屋、HOLA 和樂分店數愈來愈多，但業績並沒有明顯成長，原因不是其他電商的關係，而是台灣的家戶人口數逐漸減少了。這種情況下如何拯救業績？當時特力零售轉型的對應策略是「用服務帶動銷售」，正符合現在所說的「新零售」：人 / 貨 / 場。
實體零售和電商是兩個維度，實體零售為了跟電商競爭而開始有了 Omni Channel（多重通路），接著有了 O2O（虛實 整合），再來就是新零售，講的不僅是「工具」，而是整個流程與範疇，聚焦在消費者用戶身上：包含潛在消費者、已銷售會員、系統整合與營運結構。
「用服務帶動銷售」可行嗎？絕大多數時候是可行的！舉例來說，需要油漆的人不一定自己刷油漆，反而會雇用工人來幫忙，付工錢時就包含油漆費。於是當時特力屋就做了「特力屋好幫手」的商業模型，開放上網填寫需要的服務內容，如需要 OO、空間有多大、想要 OO 色、帶有 OO 風格……等等， 而這張需求單會自動轉給距離最近的分店，由那家分店同仁與消費者聯絡或進行實地現場評估。
有趣的是，通常消費者的需求是可以被延伸的，例如有位客人想要刷單色油漆，後來根據她的特質推薦文青風色系，可 能從原本賣單桶油漆變成賣多桶油漆。透過原本的服務延伸消 費者的需求，再落實轉為消費者的實際消費行為，這就是特力零售在新零售的優勢，有點像是女生逛衣服、買保養品的時 候，店員會建議相關搭配，最後讓消費者購入比原來想得更多。這是因為消費者有時候很難定義自己的需求，有時得靠別 人來定義。曾經有個案例是原本要換一塊浴室的磁磚，變成打掉了浴室重新裝潢，後來到整個家重新裝修。
當特力屋「完成任務」後，就會換 HOLA 和樂接手推薦家具和其他裝飾。從服務去銷售可以解決消費者的整體與延伸需求，不僅僅是功能上的需求，更是消費者欲望的滿足。服務的關鍵在於「信賴」，生意其實是跟人性有關的。所以當時我在特力屋網站設定的 KPI 不是業績，而是訪客數、商品數、 會員數的多寡，因為這三項一旦做好，業績就自然有，而不是只講求折扣。此外，和樂更注重實體店的導客數，讓客人到現場感受氣氛進而購買。
把消費者變成客戶，把客戶變成用戶
總而言之，用實體零售當成收斂忠誠客戶，再以數位行銷和虛擬通路拉進顧客並建立信任關係，把消費者變客戶，把客戶變用戶，做好完整且可延伸的購物體驗。儘管 EC 網站做得好，但線上購買率只有 1%，也就是一天內有 3 萬人造訪，只 有 300 人會網路下單。不過在實際調查後，發現當天其實另有 5% 的消費者是先逛過網站後，再到各個實體店購買，嚴格來說，業績就不是 1% 而已，而是 300 外加 1500 張訂單。
接著又在實際數據中得知，一年內消費者加入特力屋網站前後的消費形式與消費頻次有明顯提升，業績也隨之拉高，客單價卻沒有提升，因為商品價格沒漲。儘管買的商品雖然不會變多，但是頻次變多之後，網站更積極地經營用戶，希望用戶因為頻次的提升而增加整年業績。
虛實整合在企業中不該只是一個網路購物的經營，而是把整體業績與目標用戶經營視為一體，透過數位平台去營運整體業績產生與利潤池運作。在特力屋，網路服務部大為增進了實體店服務的營收效能，但當時最大的矛盾還是在與部門 KPI 認列，也是我後來離開的主要原因。
行銷與電商部門若互搏，打的都是自己人
我認為，行銷企畫部門與電子商務部應該要合併成一個部門，就像是左右手一樣，行銷資源和人力不應被分配、競爭， 而是要互相拉抬提升。雖然實體店實際營收遠遠大過於網路店，但內部資源分配不應該將虛與實分開，只看業績分配而 已。此外，網路上的折扣多不代表毛利變低，如何讓毛利變高？透過網路店經營用戶後，發送 EDM 時就挑選毛利高的商品宣傳，消費者進實體店後就會比較容易直接找 EC EDM 推 薦的商品。所以，看虛實通路績效時不應只看單一數字，而是 要看整體連動表現，也就是行為跟結果的連動性。
行銷部不能只看到店的業績，EC 部門也不能只看到網站的業績，否則在網路上不容易賣冰箱。網路上可以展示冰箱，再引導消費者進實體店中選購；網路上可以陳列銷售 1000 種滑鼠，實體店卻不能這樣備貨。因此，網路上可以賣 SKU（單品）有多樣式的商品，而實體店則賣需要陳列與說明服務的商品。
回到一開始的命題，企業面對虛實整合的目標設定都是 1（實體業績）＋ 1（網路業績）＝ 2，但實際操作下來卻是互相搶客，成為內部資源分配的矛盾，很可惜！從整個虛擬經濟趨勢到我自己的產業經驗來看，企業虛擬生意都不該是單獨的業績經營。大家該思考的問題是：「從商品到服務，由服務而「體驗」這一段過程中的合理性與適當最佳化。其中，企業如何透過數位轉型，掌握用戶數據跟動機數據，更是最重要的事！
作者/陳顯立
