．柯達vs.數位照相術：這是一種破壞性技術，但不是反向定位。
．In-N-Out漢堡vs.麥當勞：這是反向定位，但不是破壞性技術（不涉及新技術）。
．網飛串流事業vs.透過有線電視的家庭票房（HBO）：這既是反向定位，也是破壞性技術。
從上述例子可以看出，這兩個概念並不同義，或者更正式地說，這是多對多映射（many-to-many mapping），更概括來說也是如此：所有市場力量與破壞性技術之間的關聯性是多對多映射。前言提到，事業的潛在價值 = [市場規模]×[市場力量]，由於「破壞性技術」的概念沒有告訴我們關於市場力量的部分，因此也就沒有事業潛在價值的部分。所以，「破壞性技術」只是策略靜態學的附註內容。
到了本書的第二部「策略動態學」，克里斯汀生的洞察與論述就有更大的關聯性了。在本書第二部，我們將學到，發明是市場力量的第一原動力，發明未必引領出市場力量，但有時可能創造出可建立市場力量的環境。當然，破壞是發明帶來的結果之一。
反向定位的觀察
以下提供一些有關於反向定位的觀察，對策略師特別有用。
如前言所述，我們必須站在與競爭者對立的角度來考慮市場力量，實際上與含義上皆然。這一點在思考反向定位這種市場力量時，尤其重要，因為這種市場力量只適用相對於在位者，並未推論這種市場力量相對於也使用新事業模式的其他廠商情況，所以反向定位只是一種部分策略。為了確保創造價值，競爭者必須用某種市場力量來應付其他類似的競爭者。例如，In-N-Out漢堡用反向定位的市場力量來對付麥當勞，但在面對Five Guys Burgers and Fries漢堡之類的競爭者時，這種市場力量完全幫不了In-N-Out漢堡。
如同在討論附帶損失的種類時所言，認知偏誤可能導致在位者不跟進挑戰者的新事業模式。但是挑戰者的姿態可能會影響在位者的這個決定，促使在位者改變心意，改而跟進。挑戰者如何避免這種情形呢？在事業起升時，挑戰者應該避免大聲宣傳自己的優越性，克制這種衝動，擺出敬重在位者的調子。這種行為或許能導致在位者延遲客觀認知，讓挑戰者在新事業模式上取得搶先起步優勢。
反向定位不是一種排他性的市場力量源頭。前面兩章介紹的市場力量（規模經濟與網路經濟）是獨家市場力量：市場上只能有一家具有這種市場力量的公司。這反映於我剖析市場力量強度時的「競爭地位」這個部分，要實現前面兩種市場力量，市場上只能有一家具有優勢競爭地位的公司。反觀，市場上可能（事實上是經常）存在許多挑戰者以反向定位來對抗在位者。
