反向定位挑戰是最困難的管理挑戰之一。2008年我開始於史丹佛大學授課，諾基亞是智慧型手機領域的領先者，到了2014年，諾基亞已經從這個市場上消失了。諾基亞的執行長史蒂芬．艾洛普（Stephen Elop）在2011年時寫的備忘錄〈燃燒的平台〉（Burning Platform）貼切地描繪了反向定位在位者的深切沮喪：
當競爭者對我們的市場占有率放火時，諾基亞怎麼做呢？我們落後，我們錯過大趨勢，我們流失了時間。在當時，我們以為自己作出了正確決策，但從後見之明來看，我們現在發現，我們已經落後多年。
首批iPhone在2007年出貨，到現在，我們仍然沒有一個體驗與之相近的產品。安卓（Android）手機兩年前才問市，但這星期，它們已經在智慧型手機銷售量上取代了我們的領先地位。真是令人難以置信。
諾基亞執行長史蒂芬．艾洛普
雖然這不是必然的情形，但我注意到一個經常重複上演的、有關於在位者如何反應反向定位挑戰的劇情。我稱為「面對反向定位挑戰的五階段」：
1. 不理會
2. 嘲笑
3. 害怕
4. 憤怒（艾洛普的前述評論反映的是這個「憤怒」階段）
5. 屈從（往往太遲了）
當市場侵蝕變得嚴重時，反向定位的在位者承受必須採取行動的巨大壓力，但在此同時，他們也承受不能破壞傳統事業模式的巨大壓力。這種雙重壓力的常見結果是什麼？我們可以稱為「淺淺地涉足（dabbling）」：在位者把腳趾涉入水中，但拒絕對挑戰作出夠重大的回應。
反向定位往往得出下列並進的發展：
▶挑戰者方面
1. 市場占有率快速增加
2. 強勁的獲利力（或至少呈現這樣的前景）
▶在位者方面
1. 市場占有率流失
2. 無法反制新進者的行動
3. 最終，管理階層動搖
4. 屈從，但往往太遲了
挑戰者的優勢
一個地位牢固、具有明確市場力量的在位者，非常難對付，這是不言自明的事，除非這在位者很長一段期間表現得很無能，否則挑戰該公司往往是輸家賽局，這種賽局一點也不好玩。超微半導體公司長期奮戰，仍無力於擺脫英特爾的陰影，就是一個例子。
話雖如此，仍然有戰術可以把在位者的長處轉化為弱點，扭轉乾坤。拳王穆罕默德．阿里（Muhammad Ali）臨機應變，使用他的「邊繩誘敵」（Rope-A-Dope）戰術，擊敗強悍的對手喬治．福爾曼（George Foreman）：阿里利用福爾曼的直進風格與信心，誘使他拼命出拳，消耗他的體力。
在商場上，這種逆轉很少見，因為競賽通常持續很長一段期間，所有各方深思熟慮，縱使在位者出現片刻的閃失，也不會為挑戰者構成一個足夠的好時機。唯一值得下注的是，儘管在位者做著最擅長的事，挑戰者仍然有可能顛覆局勢。一個英明的反向定位挑戰者必須利用在位者的優勢，因為就是這個優勢形成了障礙（附帶損失）（譯註：若跟進採用挑戰者的新事業模式，可能對在位者的現行事業模式構成相當大的附帶損失，考量到附帶損失，使得在位者決定不採用新事業模式。）。
