（2）將事業發展的權限授權給當地團隊、專責團隊或人才
想實現逆向創新，就必須要有一些不同於現有事業的產品研發和事業發展。有時候，逆向創新可能會與自家公司現有事業的產品互相競食。例如奇異健康照護在已開發國家銷售到超低價格產品，就會和他們更早之前在同一個市場推出的中高價位產品打對台。
這時企業需要做的，是把在新興國家、開發中國家的事業發展，與現有事業切割，並授權給當地的團隊或專責團隊處理。例如驪住在發展SaTo時，就設置了專責的部門；P&G用於市場調查方面的人才，想必也是能抱持不同於現有事業觀點的專業人才；而在奇異健康照護的案例當中，則是把他們在中國的產品研發、事業發展，都充分授權給了經驗豐富的專案負責人。
逆向創新的陷阱
逆向創新常會遇到的誤解，就是企業只聚焦在它低價和功能減少的面向上。要成功在國外市場創新，其實價格低或功能少，都不是必要條件。
重要的是要依當地需求和問題，進行產品研發。例如印度塔塔汽車（Tata Motors）在2009年時，以售價約20萬日幣的超低價格，推出了超小型車款「納努」（Nano）。一款以在印度市場普及為目標的汽車，究竟能不能席捲歐美等市場，當時受到相當高的關注。然而，如今已是2020年，納努不僅沒有普及，甚至還有人預估它會停產。由此可知，功能降階的平價版商品，並不一定是逆向創新的成功法則。
再者，「只聚焦產品研發」也是一個陷阱。要在國外市場推動逆向創新，實際上還需要與流通業者、供應商等相關業者合作。因此企業需要的，不是只有產品的設計，而是要有設計整套商業模式的觀念。
還有，把在新興國家、開發中國家引起逆向創新的產品，拿到已開發國家銷售時，可能會面臨與現有產品自相競食的風險，和與已開發國家消費者需求不符的問題。
套用前請先釐清以下問題
是否充分了解當地市場，並滿足市場需求？
在當地有無負責產品研發、事業發展的專職部門與人才？
在當地有無產品研發、事業發展上的夥伴？
是否已評估過逆流回已開發國家的方法，和與已開發國家產品競食的問題？
作者介紹
根來龍之（Negoro Tatsuyuki）：早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業，曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職，並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作，及辦理企業數位化因應等課程，參與企業實務的同時，也建構相關理論，曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。
富樫佳織（Togashi Kaori）：愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業，曾於NHK擔任導播、節目企畫，亦曾於WOWOW擔任製作人，2017年起轉任現職。電視台任職時期，曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎，並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。
足代訓史（Ajiro Satoshi）：拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職，歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學（加拿大）亞洲研究所客座副教授等職，並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎，目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。
本文經授權轉載自商業周刊《商業模式大全：早稻田商學院教授，圖解63個世界級企業保證獲利模式》（原標題：創新的反向輸入 逆向創新）
責任編輯／郭家宏
