巴菲特長期持有吉列刮鬍刀的股票，他曾說，吉列刮鬍刀是自己最喜歡的公司之一。目前吉列刮鬍刀的全球市佔率為65%，處於絕對領先，但它在國際的擴展之路並非順遂，例如在印度，起初市佔率起不來，後來才成功衝破五成。而吉列刮鬍刀所使用的策略，就是「逆向創新」。
所謂的「逆向創新」，指的是多國籍企業根據「新興國家、開發中國家的需求」，來開發、銷售產品或服務，而不是聚焦在已開發國家。
以往，多國籍企業在進軍新興國家或開發中國家市場時，絕大多數都會先在已開發國家研發、銷售產品後，再拿「同等水準的產品」，或「只保留部分功能的平價版」，到新興國家或開發中國家去銷售。針對這一點，「逆向創新」因為在商品研發上的流程，與傳統手法完全反向操作，所以被冠上了這個「逆向」（Reverse）的名稱。
逆向創新的概念，因為美國達特茅斯大學塔克商學院教授維傑．高文達拉簡（Vijay Govindarajan）等人的著作《逆向創新：奇異、寶僑、百事等大企業親身演練的實務課，教你先一步看見未來的需求》（Reverse Innovation : Create Far from Home, Win Everywhere）而普及。
舉例來說，奇異健康照護（GE Healthcare）為了迎合當年還是新興國家的中國醫療市場需求，研發出了一款超低價的超音波診斷設備（15,000美元，約為傳統低價位商品的15％），後來也在已開發國家上市銷售—畢竟並不是只在新興國家、開發中國家才有想買低成本設備的顧客，已開發國家同樣會有。
就像這樣，源自新興國家、開發中國家的創新，稱之為「逆向創新」。
其實，前面提過的奇異健康照護公司，並不是打從一開始就循逆向創新的機制操作。原本奇異健康照護是打算把在已開發國家銷售的主力商品，也就是高級超音波診斷設備拿到中國銷售，但進行得並不順利。後來他們深入了解中國當地（尤其是鄉間村落，而不是都會區）的需求之後，才以「當地使用者買得起的超低價格」，成功打造出「與已開發國家截然不同的商品」，即使是在鄉村進行醫療活動，運用上也很方便。
近年來，針對已開發國家和新興國家、開發中國家的不同需求，進行新產品研發的必要性與日俱增，使得逆向創新備受矚目。此外，逆向創新有助於讓多國籍企業擺脫「在已開發國家的需求」等「常識」的囿限，開創出革命性產品概念的特性，也很受到關注。
MEMO：「全球在地化」（glocalization）是結合「全球化」（globalization）和「在地化」（localization，因地制宜），所創造出來的一個混合詞。逆向創新和全球在地化有時容易混淆。不過，就「起始點」而言，逆向創新始於新興國家、開發中國家，可說是與全球在地化截然不同的概念。
案例1：P&G
消費財製造商P&G旗下的刮鬍刀品牌「吉列」（Gillette），是在歐美市場擁有高市占率的優質商品。當年P&G進軍印度時，選擇用「鋒速3」（mach 3）這個中低價位的產品，調整包裝設計後推出，孰料未獲印度男士的青睞，市占率遲遲不見起色。
P&G為了調查箇中原因，到當地進行了一番縝密的市場調查，找出了「印度男士刮鬍子的方法，和歐美男士不同」這個結論。原來印度男士以往會坐在地上，打一小盆水，在微光中看著隨身鏡，用兩片刀刃的刮鬍刀刮鬍子。P&G 發現，這種刮鬍方式，讓印度男士臉上的刮鬍傷痕成了家常便飯。
整理出這些調查結果之後，P&G根據當地的狀況，開發出符合以下條件的產品：
● 中階性能
● 不需沖水清洗
● 不易刮傷的構造
● 低成本（平價）
產品選擇在當地生產，並以售價15盧比（約0.3美元）的刮鬍刀，搭配5 盧比（約0.1美元）的替換刀片投入市場。這個價格，還不到已開發國家正常售價的3％。
此外，P&G 還擬出了一套在地觀點的流通、促銷策略，包括以當地的獨立商店為銷售通路，請印度電影明星拍攝廣告代言等。這樣操作的結果，讓吉列在印度刮鬍刀市場的市占率突破了5成。
案例2：驪住
驪住（LIXIL）銷售的主要產品，是住宅或大樓的衛浴、流理台和建材，目前致力於透過供應自家產品，解決全球的公共衛生問題。
例如驪住所銷售的「SaTo」（Safe Toilet），就是考量肯亞等農村地區的現況，所開發出來的簡易廁所。SaTo 是可以低成本，低用水量導入、運用的設備，驪住的目標，是希望能讓它在新興國家、開發中國家普及。
為此，驪住在內部建置了一個專責發展SaTo事業的組織。此外，他們也希望能推廣毋需用水，就能讓排洩物資源循環的綠色廁所系統（green toilet system）等。
這些產品不僅可在新興國家、已開發國家使用，也可望運用在先進國家的災區或缺水地區等地。
逆向創新的成立條件
逆向創新要成立，除了要具備「跨國發展的企業」這個前提條件之外，還要滿足以下2 個條件：
（1）依當地市場需求進行產品研發、事業發展
如上述的案例所見，企業要深入了解在地市場需求，打破在已開發國家發展事業的常識框架，而不是把根據已開發國家消費者需求所開發的產品做成平價版，移植到新興國家、開發中國家去。
以P&G為例，他們在研發印度市場用的刮鬍刀時，在當地以民族誌調查法（ethnography，文化人類學的調查手法）為基礎，進行質化市場調查，並從零開始重新定義了當地消費者的需求。此外，在流通、促銷方案上，也運用了不同於已開發國家的手法。
（2）將事業發展的權限授權給當地團隊、專責團隊或人才
想實現逆向創新，就必須要有一些不同於現有事業的產品研發和事業發展。有時候，逆向創新可能會與自家公司現有事業的產品互相競食。例如奇異健康照護在已開發國家銷售到超低價格產品，就會和他們更早之前在同一個市場推出的中高價位產品打對台。
這時企業需要做的，是把在新興國家、開發中國家的事業發展，與現有事業切割，並授權給當地的團隊或專責團隊處理。例如驪住在發展SaTo時，就設置了專責的部門；P&G用於市場調查方面的人才，想必也是能抱持不同於現有事業觀點的專業人才；而在奇異健康照護的案例當中，則是把他們在中國的產品研發、事業發展，都充分授權給了經驗豐富的專案負責人。
逆向創新的陷阱
逆向創新常會遇到的誤解，就是企業只聚焦在它低價和功能減少的面向上。要成功在國外市場創新，其實價格低或功能少，都不是必要條件。
重要的是要依當地需求和問題，進行產品研發。例如印度塔塔汽車（Tata Motors）在2009年時，以售價約20萬日幣的超低價格，推出了超小型車款「納努」（Nano）。一款以在印度市場普及為目標的汽車，究竟能不能席捲歐美等市場，當時受到相當高的關注。然而，如今已是2020年，納努不僅沒有普及，甚至還有人預估它會停產。由此可知，功能降階的平價版商品，並不一定是逆向創新的成功法則。
再者，「只聚焦產品研發」也是一個陷阱。要在國外市場推動逆向創新，實際上還需要與流通業者、供應商等相關業者合作。因此企業需要的，不是只有產品的設計，而是要有設計整套商業模式的觀念。
還有，把在新興國家、開發中國家引起逆向創新的產品，拿到已開發國家銷售時，可能會面臨與現有產品自相競食的風險，和與已開發國家消費者需求不符的問題。
套用前請先釐清以下問題
是否充分了解當地市場，並滿足市場需求？
在當地有無負責產品研發、事業發展的專職部門與人才？
在當地有無產品研發、事業發展上的夥伴？
是否已評估過逆流回已開發國家的方法，和與已開發國家產品競食的問題？
作者介紹
根來龍之（Negoro Tatsuyuki）：早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業，曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職，並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作，及辦理企業數位化因應等課程，參與企業實務的同時，也建構相關理論，曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。
富樫佳織（Togashi Kaori）：愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業，曾於NHK擔任導播、節目企畫，亦曾於WOWOW擔任製作人，2017年起轉任現職。電視台任職時期，曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎，並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。
足代訓史（Ajiro Satoshi）：拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職，歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學（加拿大）亞洲研究所客座副教授等職，並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎，目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。
本文經授權轉載自商業周刊《商業模式大全：早稻田商學院教授，圖解63個世界級企業保證獲利模式》（原標題：創新的反向輸入 逆向創新）
責任編輯／郭家宏
