在給企業做培訓的過程中，我經常能聽到企業家或管理者抱怨：
為什麼「90 後」、「00 後」這麼難管？
為什麼提高了工資也沒能留住員工？
為什麼這麼高的工資還是招不到合適的人？
面對這樣的抱怨，我只能說，這是時代發展的必然結果。在VUCA（易變性、不確定性、複雜性、模糊性）時代，傳統的管理方式已經不再適用，賦能是這個時代的關鍵詞，只有關注人的成長，成為價值型組織，才能在變化中生存下去。
如今很多年輕人，在企業工作一段時間後，賺夠了旅遊的錢，便會辭職旅行，等錢花完了再找一份工作。根據網上某項統計，企業員工的平均在職時間正在逐年下降。圖2-1為各個年齡階段的平均在職時間占比。
十年前，在一家企業工作一輩子幾乎是每一位員工的理想，但在現今可能會被當作笑話。這樣的形勢給企業家和管理者帶來了很大的挑戰。如何吸引年輕員工，用好並留住優秀人才，是每個管理者都在思考的問題。
其實早在2008年，阿里第一次提出新商業文明的時候，曾鳴（原阿里執行副總裁）就已經意識到了這一問題。當時的阿里雖然在試圖建設網路的新商業模式，但阿里的組織管理卻是工業時代最傳統的管理方式。
思索良久，曾鳴提出了一個概念：
「未來組織最重要的原則已經愈來愈清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵。」
由此，阿里的管理方式開始轉變，後來當「管理三板斧」被提出後，其核心和底層邏輯也是「賦能於人」。
剛開始，曾鳴在講賦能時，更常從管理學組織的角度去解釋賦能，意思是怎樣讓員工有更大的能力，去完成他們想要完成的事情。他所指的賦能，其賦予者是組織。
時代在變，組織在變，人也在變。幾年後，阿里再談賦能時，已經不再侷限於組織，賦能的賦予者多轉變為管理者。作為管理者，首要任務就是「賦能於人」。
有句話說得好，如果你的企業只需要「一雙手」，為什麼要用「一個人」呢？反過來說，既然你招到了人才，就不該讓他僅用「一雙手」來接收指令，應激發出他的自我價值，不斷提升組織效能。
基於這樣的理解，我把賦能定義為：管理者如何引導員工更好地發揮自己的價值（喜歡與熱愛工作、自我價值的感知）。
也就是說，管理者需要藉由採取一些方式讓員工喜歡並熱愛這份工作，並且實現對自我價值的感知。
那麼，一個管理者如何持續地賦能於員工呢？
這個話題很廣，我們首先要從人性出發，知道員工的需求到底是什麼？如果一個管理者連員工的需求都不了解，那就別談「賦能」了。作為管理者，你要知道在公司工作一年的員工需要什麼？工作三年的員工需要什麼？工作五至十年的員工需要什麼……這些是管理者需要弄清楚的事。
