在給企業做培訓的過程中，我經常能聽到企業家或管理者抱怨：
為什麼「90 後」、「00 後」這麼難管？
為什麼提高了工資也沒能留住員工？
為什麼這麼高的工資還是招不到合適的人？
面對這樣的抱怨，我只能說，這是時代發展的必然結果。在VUCA（易變性、不確定性、複雜性、模糊性）時代，傳統的管理方式已經不再適用，賦能是這個時代的關鍵詞，只有關注人的成長，成為價值型組織，才能在變化中生存下去。
如今很多年輕人，在企業工作一段時間後，賺夠了旅遊的錢，便會辭職旅行，等錢花完了再找一份工作。根據網上某項統計，企業員工的平均在職時間正在逐年下降。圖2-1為各個年齡階段的平均在職時間占比。
十年前，在一家企業工作一輩子幾乎是每一位員工的理想，但在現今可能會被當作笑話。這樣的形勢給企業家和管理者帶來了很大的挑戰。如何吸引年輕員工，用好並留住優秀人才，是每個管理者都在思考的問題。
其實早在2008年，阿里第一次提出新商業文明的時候，曾鳴（原阿里執行副總裁）就已經意識到了這一問題。當時的阿里雖然在試圖建設網路的新商業模式，但阿里的組織管理卻是工業時代最傳統的管理方式。
思索良久，曾鳴提出了一個概念：
「未來組織最重要的原則已經愈來愈清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵。」
由此，阿里的管理方式開始轉變，後來當「管理三板斧」被提出後，其核心和底層邏輯也是「賦能於人」。
剛開始，曾鳴在講賦能時，更常從管理學組織的角度去解釋賦能，意思是怎樣讓員工有更大的能力，去完成他們想要完成的事情。他所指的賦能，其賦予者是組織。
時代在變，組織在變，人也在變。幾年後，阿里再談賦能時，已經不再侷限於組織，賦能的賦予者多轉變為管理者。作為管理者，首要任務就是「賦能於人」。
有句話說得好，如果你的企業只需要「一雙手」，為什麼要用「一個人」呢？反過來說，既然你招到了人才，就不該讓他僅用「一雙手」來接收指令，應激發出他的自我價值，不斷提升組織效能。
基於這樣的理解，我把賦能定義為：管理者如何引導員工更好地發揮自己的價值（喜歡與熱愛工作、自我價值的感知）。
也就是說，管理者需要藉由採取一些方式讓員工喜歡並熱愛這份工作，並且實現對自我價值的感知。
那麼，一個管理者如何持續地賦能於員工呢？
這個話題很廣，我們首先要從人性出發，知道員工的需求到底是什麼？如果一個管理者連員工的需求都不了解，那就別談「賦能」了。作為管理者，你要知道在公司工作一年的員工需要什麼？工作三年的員工需要什麼？工作五至十年的員工需要什麼……這些是管理者需要弄清楚的事。
知道員工之所需，才能真正地扣動其心靈扳機。那麼，一個員工的真正需求到底是什麼呢？
事實上，一個員工的需求對應的是他成長歷程的心理路徑。這一點，我們可以參考馬斯洛（Abraham Maslow）需求層次理論（見圖2-2）。
根據馬斯洛需求層次理論，每個員工在不同的層級上產生的需求是不一樣的，而不同層次的需求是由低到高的，只有當最低需求（比如生存）得到滿足之後，才會產生更高層次的需求（比如成就、價值）。因此，對於員工每一階段的需求要採取不同的賦能方式，才能更好地達成期望的目標。
如今，管理者要允許員工走完這一段心理路徑或需求路徑。
第一階段：生存
不管是「70後」、「80後」還是「90後」，剛進入企業時的需求都是生存。只是，由於「90後」的成長環境較好，生活條件一般較優越，他們對於生存的需求會小於「80後」或「70後」。用一個網路上流行的說法形容，「90後」是「小康1.0」，而「80後」是「吃飽1.0」。
2006年我加入阿里時，最初的需求也是得到一份能夠養活自己的工作。當時一個月的工資是1500元，這在2006年的天津屬於中等偏上的工資水準，但當時我們去拜訪客戶要包車（如果不包車，就不能完成銷售目標），包車一次的費用是150元，一個月1500元的工資沒幾天就用完了，再加上還要面對客戶各式各樣的拒絕。所以，對於剛進阿里的我來說，工作狀態就處於第一階段。
我清晰地記得2006年阿里開年會時，馬雲在會場跟我們說：「在場的所有人，五年之後你們都會成為百萬富翁。」當時的這番話，我認為馬雲是在糊弄我們。因為按照我當時月收入1500元的標準來說，100萬元對於我來說是一個遙不可及的數字。
那麼，阿里是如何賦能新進員工的呢？
對於新進員工，阿里會進行大量的培訓，從入職時的「百年」系列課程，到專業職位培訓，比如營運大學、產品大學、技術大學和羅漢堂等等。
阿里體系化的培訓機制對於新員工的成長非常有效。以我個人來說，在進入阿里的第二年，也就是2007年，不僅我的工資翻了十幾倍，解決了最基本的生存需求。最重要的是，在這個過程中，我的工作心態也發生了變化。這時，我的工作狀態進入了第二階段—喜歡與熱愛。
第二階段：喜歡與熱愛
當員工付出極大的努力，並且得到收獲的時候，他會發現自己對工作的感覺變成了喜歡與熱愛。
什麼是「喜歡與熱愛」呢？在阿里的管理者會議裡，我們經常會分享這樣一個故事：
某位記者去採訪一位馬拉松運動員，他問馬拉松運動員：「你是如何堅持跑完這40多公里的？」
運動員跟記者說：「你為什麼要用『堅持』這個詞？跑步是我所熱愛的運動項目。」
作為管理者，我們一定要先讓員工賺到錢，解決生存的需求，然後在賺錢的過程中，讓員工找到喜歡與熱愛的事情，這是賦能員工的關鍵所在。
那麼，進入第二階段後，管理者要如何賦能員工呢？阿里又是靠什麼去持續地賦能和激發員工對工作的喜歡與熱愛呢？
阿里的辦法是用好獎勵和激勵。那麼，管理該如何用呢？
以我自己為例，2008年，我成了一名管理者。我帶著團隊為北方地區的產品出口打開了銷售管道。在這個過程中，整個團隊得到了客戶的好評，有的客戶會說：「感謝你們幫我們把外貿做起來了。」這時，整個團隊成員因為這些價值和成就，以及客戶的表揚和回饋，變得喜歡與熱愛這項工作。工作不再痛苦，也不再排斥加班。
我在阿里帶團隊的時候，會大量使用這樣的激勵方式。比如，每個季度，我會帶著團隊夥伴和明星客戶座談，其目的是為了讓員工親耳聽到客戶對阿里的肯定及對我們團隊的回饋。這時，你會發現，客戶的肯定和回饋比給員工發獎金激勵還有效。
阿里在這方面是絕頂高手。淘寶每年年會都會邀請一些客戶（身心障礙者）上臺為大家分享。當這些人站在臺上，激動地跟所有人說「淘寶改變了我的生活和命運」時，你可以想像一下，臺下的淘寶工作人員是不是聽得熱血沸騰？
管理者要賦能員工，讓員工喜歡與熱愛這份工作，一定要給予由外而內的獎勵和由內而外的激勵。「由外而內」包括獎金、期權、股票和晉升機會，這些屬於獎勵的範疇；「由內而外」包括成就、責任、價值和榮譽，這些屬於激勵的範疇。
對於新一代的年輕員工，特別是「90後」員工，賦能已經不再是簡單地讓員工賺到錢，而是讓員工賺到錢之後，喜歡與熱愛這份工作，並把這份工作做到極致。賦能就是賦予員工感知價值、實現價值的能力。
第三階段：對價值的感知
經過了第二階段後，員工的需求轉變成對自我實現的追求，也就是對自我價值的感知。
讓我感到遺憾的是，如今還有很多管理者採取的是管控和駕馭的方式，這是錯誤的管理方式。管理者應該不斷激發員工對於成就、責任、價值的感知，讓員工實現自我管理。換句話說，也就是現在企業應該給員工發三份薪水（見圖2-3）。
以上就是員工需求的三個階段，也是阿里向員工賦能的整個過程。事實上，每個員工的心裡都會有一團激情工作的火焰，管理者要懂得用價值成就賦能員工，點燃員工心裡的那團烈火。而這個過程不只是簡單的「帶人」，而是要以事驅人，以事育人，以事成人。
管理者一定要記住：如今的管理不再是管控。因為現在的「90後」和「00後」不缺錢，他們需要的是價值。
作者介紹│王建和
阿里鐵軍九年老兵
阿里巴巴文化布道官
BOSS商學院阿里研究院院長
實戰派管理專家
正和島年度合作講師
北京大學、南開大學、西安交大等客座講師
格局商學、BOSS商學院、正商書院等合作講師
本文經授權轉載自寶鼎《阿里巴巴人才管理聖經：招聘開除╳建設團隊╳獲得成果，即學即用的三板斧選人育才術》(原標題：一個管理者的首要任務是賦能於人)
責任編輯/焦家卉
