西貝餐飲董事長賈國龍稱賬上現金流扛不過3 個月；外婆家餐飲創始人吳國平說「天一亮就要支付250 萬人民幣」；在港股上市不到一個月的「九毛九」市值蒸發已超過30 億港元；海底撈內地所有門店暫停營業；星巴克中國目前也已臨時關閉2000間以上的門市……
餐飲龍頭紛紛主動休市，不同的是，麥當勞和肯德基除了關閉湖北多地的門店外，並沒有像其他餐飲品牌一樣暫停門店業務，而是開門營業。
往年一到春節，阿慕所在的這座廣東新一線城市就會變成空城，今年加上疫情的影響，各門各戶更是大門緊閉，街上鮮少有行人。整個春節期間，阿慕也是一直「龜在家」，幾乎沒有在外用餐，期間唯一吃過的外食只有麥當勞。
不過不是內用，而是在車上用APP點餐，手機收到取餐通知時戴好口罩進店，拎走立刻上車回家，盡量減少與人接觸。
在這場生死博弈中，麥當勞餐廳裡無論是工作人員還是顧客都戴緊口罩嚴陣以待，但必須說依然有不少人正在排隊點餐、等待取餐，並且也有很多外賣訂單。
人流量肯定比不上平日，但考慮到這是疫情非常時期，店面也並沒有想像中那般冷清。
跟重慶的同事聊起這件事時，她也提到疫情早期有一次因為在家太悶，想說戴好口罩出門到就近的麥當勞寫稿。當時店內顧客也並不只她一個。只要顧客取餐離開，清潔員就拿著消毒液噴灑、擦拭桌面。沒有了往日熱鬧的氣氛，人與人之間除了大眼瞪小眼沒有任何交流，但一切就在無言中有條不紊地運轉著。
非常時期，大部分餐飲門市都被勸停，更真實的狀況是「即便敢開店，也不一定有人敢去吃」。阿慕不禁想，為什麼幾乎所有餐廳都暫停營業的時候，麥當勞（以及肯德基）還在堅持營業？那些進到店裡的顧客，又是誰給了他們勇氣？
「死守標準」的品牌個性，讓品牌行為更有說服力
麥當勞一向以「標準化生產」著稱，號稱「全世界的麥當勞都是同一種風味，同一種口感」，每一道生產工序都被嚴格把控。
通過統一標準、操作量化把過程複製並落實到每一個執行崗位上，可以說這是麥當勞一向擅長的技能點。
當品牌做出與個性相符的品牌行為，對消費者才更有說服力。反之，缺乏個性支持的品牌行為，消費者的信任度也會大打折扣。
網上資料顯示，2003 年SARS肆虐，仍在堅持營業的麥當勞除了繼續保持原有的每日清潔、消毒步驟，還增加了許多應對措施，例如：
• 嚴格規定員工洗手使用殺菌洗手液揉搓 20 秒以上；
• 廚房工作人員採用藍色手套處理生、冷半成品食物，採用白色手套處理熟食；
• 餐廳不同區域使用不同顏色抹布，清洗後的抹布浸泡消毒水，消毒水 2 小時更換一次；
• 大堂用餐區域採用「一客一消毒」，衛生間、洗手台、地面也是隨時消毒；
• 容易被忽視的門把手、樓梯扶手至少 30 分鐘消毒一次；
…
對內要求餐廳員工嚴格執行每一個清潔細項，對外在顧客方面加強了外賣配送力度方便大眾，購買了50 多萬口罩免費贈送給到店顧客，派發預防SARS的常識宣傳單，「親善大使」教導小朋友如何正確、有效地洗手……
在那個訊息網路不發達的年代，麥當勞一方面主動帶頭提高公眾對預防SARS的意識，一方面加強自身的衛生管理，並向大眾展示「一絲不苟」的一面，這些都與維持大眾信任度息息相關。
而在這次新型冠狀病毒疫情期間，麥當勞暫停了湖北多地的門店，全國仍有接近 3000 間門市在營業中，接待普通顧客的同時也為一些定點醫院的醫護人員提供餐食。有過SARS經歷的麥當勞，同樣的，店內量體溫、洗手、消毒、戴口罩一樣沒落下。
另一方面，這段時間為了減少人員接觸，美團外賣率先推出「無接觸配送」服務，顧客在線上點單，備註要求外送員將產品放在指定位置，送達後外送員通知用戶自行取餐。
「無接觸配送」雖然是個新概念，但麥當勞在這個事情上的發言權並不少：
其一，供應鍊和員工管理標準化，運營穩定。擁有獨立外送團隊的「麥樂送」進一步升級為「放心送」，門店與外送員之間可以更好地打「配合戰」，食品安全、人員衛生健康管理、餐箱消毒、無接觸配送等措施迅速到位。
其二，麥當勞很多用戶已經習慣「自助點餐」，APP下單、自助點餐機點餐都可以有效地減少人員聚集和接觸。這得益於麥當勞近年來為了減少餐廳運營支出，提高效率，減少顧客等待時間，有意識地對顧客培養「自助點餐」的消費習慣。
同時，為了保障民生供應，減少人員聚集，多地政府支持外賣業務。而麥當勞做的快餐速食就是適合一人食的單獨包裝，與火鍋店、中式快餐的食品形態不同，可以避免圍桌共餐，更適應「外賣」、「打包」場景。
其三，麥當勞旗下的「得來速」汽車餐廳在這個時候也發揮了很大的作用，從點餐到取餐顧客無需下車，點單員通過對講機確認訂單，減少了食物在外送這一環以及取餐時與餐廳其他顧客接觸而被感染的風險。
「管理嚴謹」的品牌個性，加上在「無接觸」這一點上佈局的戰略優勢，這些動作原本並不是為「防控疫情」而準備，但恰好在這個時間大大派上用場，也許連麥當勞自己都沒想到。
當然，冰凍三尺非一日之寒，大眾對品牌的信任不僅源於非常時期的非常做法，更是建立在日常與品牌每一次接觸時，能夠感知到的品牌細節之上。不妨回想一下，平日裡，麥當勞又是從哪些地方下手來建立消費者信任感的？
品牌接觸點的潛移默化，提高大眾信任度
一個勤儉節約的上班族，也許平日裡每天早餐都是地鐵站旁的煎餅攤，但如果遇上重要的考試、面試或會議，那麼很大概率當天會轉向麥當勞，尤其是它還推出人民幣6元特價早餐的時候......因為我們並不希望重要時刻，會出現拉肚子這類情況。
不過也必須說明的是，這裡談的並不是麥當勞食品絕對安全、也不是說麥當勞沒有在衛生問題上栽過跟頭，而是指麥當勞給消費者營造的整體品牌形象。
一、透明廚房的小心思
例如，細心觀察麥當勞的店內就可以發現，與傳統餐廳遮遮掩掩的「後廚」大相徑庭的是，麥當勞會故意敞開「廚房」給消費者看。
在點餐檯可以直視廚房內部，流水線的生產過程，帶著帽子、口罩、手套的廚房工作人員，沒有積水和污垢的地面……品牌不用自說自話，為「衛生問題」爭得面紅耳赤，通過把廚房透明化，一切不言而喻。
二、廁所裡的生意經
又比如，早些年流傳過一個說法：麥當勞/肯德基=中國人的公廁。
尤其是旅遊景點處，很多遊客內急時的第一反應總是：先看看附近哪裡有麥當勞/肯德基，而不是去留意哪裡有洗手間標識。
之所有會有這種習慣，離不開麥當勞/肯德基總是給顧客留下乾淨整潔的印象。有個朋友還跟阿慕分享過一個真實故事：她和媽媽在外遊玩時，絕大部分景點都會「自帶廁所」，但朋友的母親大人卻永遠都要執著地尋找麥當勞/肯德基的廁所，因為在她心目中，其他都比不上這兩家的乾淨程度。
麥當勞對於廁所的維護，可能離不開他──掃廁所出身的 CEO ，查理·貝爾。他第一次去麥當勞進行打工面試時才15 歲，經理原本並不打算聘請，查理·貝爾當時說了一句話：「店裡廁所的衛生情況不太好，沒準會影響生意，不如就安排我來打掃廁所吧。」
這句話改變了經理的想法，事實也證明廁所的清潔，確實對顧客體驗有了很大的提升，之後的查理·貝爾也一路晉升，後來成為麥當勞史上最年輕的 CEO。有人說：麥當勞的廁所，比某些餐廳的廚房還要乾淨。
從營銷角度來看，可能很多餐廳投入巨額廣告費都吸引不了潛在顧客走進店內，但麥當勞憑藉一個乾淨的廁所，甚至能讓大眾在選擇眾多的大街上鎖定目標並主動搜尋。即便你的初衷只是進去上個廁所，而一旦進入店裡就已經難逃麥當勞的「狩獵」，瀰漫的食物香氣，令人垂涎的視覺圖片，其他顧客津津有味的食相，都讓你心甘情願地加入點餐的隊伍。
三、容易被忽略的「清潔提醒」
除了店內環境的維護，也有一個不容忽視的小細節是，即便不在疫情期間，平日裡麥當勞也會在店內配備「洗手液」提醒顧客注意清潔雙手。
阿慕還在麥當勞微博上找到一張2013 年「早餐消費滿10元送洗手液」的活動圖片，雖然這些「小動作」並不意味著就把餐飲品牌與衛生劃上等號，但會在消費者潛意識中釋放信號，至少讓人感覺這個品牌是「注重衛生」的，甚至不自覺就把品牌與「乾淨衛生」這標籤捆綁在一起。
相反，如果平時沒有這些「鋪墊」，特殊時期人們對任何品牌信任度都急劇降低時，更難讓人相信其突然就能把防疫措施做到位。
世界著名品牌戰略研究權威、現代品牌之父戴維·阿克，曾在其所著的《品牌大師》一書中，指出品牌接觸點理論：用戶面對品牌訊息的情景，就會產生品牌接觸點。
流水線透明化、廁所的乾淨程度、設置洗手液提醒顧客注意清潔雙手……麥當勞正是通過對品牌接觸點的管理來提高消費者對其衛生的信任程度，提升品牌整體的感知質量。
結語
在知乎〈面對疫情，肯德基麥當勞為什麼不暫停營業〉的問題下，就有人這樣回覆：
「你不能因為你可以宅著，就覺得所有人都不需要上街吃飯。」
「出門診休息時間只有一個半小時，真的來不及做飯吃。」
疫情災難面前，還在前線堅守的企業應當保障員工，做自己擅長的事為社會提供價值；暫時退居二線的企業是否可以在這段時間率先思考，疫情過後如何以一個更好的面貌回歸大眾視線？
例如對餐飲品牌來說，餐飲店哪些接觸點還有待改善、如何重新建立起消費者對品牌的衛生信任等等問題。
疫情的蔓延給大眾敲響了警鐘，對餐飲及個人衛生的重視上升到前所未有的高度。今天的嚴格，會成就明天的幸運。
期待疫情散去之時，我們終於可以一掃陰霾地摘下口罩，然後面對面地問一句：「今天去哪吃？」
（最後提醒諸位，在這一天到來之前，還是少出門，盡量不出門。）
