聯合再生執行長潘文輝反省：「在中國廠進來前，我們努力的都是技術要更精進，投入研發做出差異化（提高轉換效率）；要靠台灣最擅長的管理能力來降低成本。但我們發現，不是靠『技術』或『管理』好就能贏。」
更深一層看，我們在這場戰役一直沒看透的就是：競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。
競爭力，是相對性，而非絕對性的。它的權重會依照環境與對手的出招，而不斷演變。比如說，技術力在早期是關鍵，但很快就不是；經濟規模在早期是優點，後期卻可能成致命傷，甚至，你跑在越前面，包袱就越重。
很多慣常思路，都會變陷阱。比如，當初茂迪原本堅持不簽長約，但引進台積電的投資後，半導體業的慣常規則，就推動了該公司簽下8年長約，沒注意到2個產業技術類似，但規則天差地別。
如美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所創的「動態競爭理論」所述，競爭是動態性的，而你的行動可能又會引起競爭者的反應，保持隨時能變的能耐，才能確保生存。
現在，在製造端，台灣太陽能廠的終局幾乎底定。瘦身後的茂迪及聯合再生能源，也開始轉型投入下游，蓋太陽能電廠。
「該打的仗都打完了，說白一點，就是死得不甘心！因為不是我們不努力，或管理、技術不好，所以台灣必須改變這結構，不要再執著製造思維了。」潘文輝為這場讓台廠虧了千億的戰爭，感慨做出結語。
作者/黃靖萱、侯良儒
本文獲授權轉載自商業周刊
