用軍事理論做商業:《小米生態鏈》選摘(3)

2018-11-19 05:10

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「一個時代,最先鋒的理論一定是軍事理論,而不是商業理論⋯⋯軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業,也是戰術打法的一種降維攻擊。」(資料照)

「一個時代,最先鋒的理論一定是軍事理論,而不是商業理論⋯⋯軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業,也是戰術打法的一種降維攻擊。」(資料照)

為什麼做商業要學習軍事理論?

德哥認為,一個時代,最先鋒的理論一定是軍事理論,而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢,而軍事的輸贏則要命。顯然,軍事理論比商業理論更具有先鋒性。我們用軍事理論做商業,也是戰術打法的一種降維攻擊。

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小站練兵

一個令很多大企業感到困擾的問題是,在業務轉型或是擴張期,該怎麼做?在互聯網+熱潮中,傳統企業往往會有一種困惑:是改造舊部,從內部抽出一隊人馬,讓他們學習互聯網思維和技能,讓這些被改造的「舊人」來做新業務,還是在體系外建立一支全新的團隊,從零開始,讓他們來承擔開創性的新業務?

這也是小米在面對物聯網風口時的一道選擇題。自己做,還是投資新兵?過去的很多事實都證明,新兵比舊部做得更生猛。當時的小米已經有七、八千人,產品線涉及手機、電視機、路由器三大品類。

對內,在短短三、四年間公司員工從零成長到七、八千人,對於一家創業公司的管理能力已經構成極大的挑戰。當公司擴張到一定程度的時候,工作效率必然會下降。如果在內部擴張,小米勢必會成為一個規模龐大的公司。但所謂的「大象起舞」並不是一件簡單的事情,隨著產業鏈的成熟,大而全的壟斷者將面臨成本的高企,最終技術優勢會被消解,敗給小而專的「野蠻人」。尤其是注意力的分散,將會對小米核心的手機業務造成影響。

對外,如果短時間內連續推出太多周邊產品,使用者對於小米的邊界會感到模糊──小米到底是做什麼的?其實在後來的營運中,儘管我們一直在刻意區分小米和小米生態鏈產品,外界還是認為小米什麼都做,把生態鏈的產品與小米的產品相互混淆。

當時,雷總決定以投資的方式,在小米的外部建構一條智慧硬體的生態鏈,孵化一批生猛的創業公司,用小米的既有資源,幫助它們在各自的領域獲得先發優勢,同時又能在小米的平臺上發揮協同效應。這種孵化方式,讓小米和被孵化的企業都能符合互聯網七字訣:「專注、極致、口碑、快。」更為重要的是,小米不會因為產品多元化而失去「專注和快」的特色。

這是一種全新的模式,用投資的方式,聚齊一群兄弟公司,大家一起來搶占市場。這如同建立一支支新軍,透過「小站練兵」的方式,訓練出新軍去應對未來新興市場。

什麼是小站練兵?

清末時清軍連連戰敗,與外敵的戰鬥力相去甚遠。為了抵禦強敵,必須進行軍制改革,建立一支強大的陸軍。袁世凱最先意會到這個問題,著手訓練了一支新式陸軍。以德國軍制為藍本,制定了一套包括近代陸軍組織編制、軍官任用和培養制度、訓練和教育制度、招募制度、糧餉制度等內容的建軍方案,基本上摒棄了八旗、綠營和湘淮軍的舊制,注重武器裝備的近代化和標準化,強調實施新法訓練的嚴格性,首創中國近代陸軍的先河。因其隊伍訓練營地在天津東南七十里的一個鐵路站,位於天津至大沽站中間,故被稱為「小站練兵」。

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