如果你，一個平凡的上班族，被宣佈得了絕症，只能再活六個月，一個神秘富豪突然出現跟你說：在一座太平洋火山島上，蘊藏著可以製造超導體的稀有金屬，當地土著同意富豪開採的條件，是在二十天後讓一名活人跳入火山口祭神。富豪請你代替他去跳火山，代價是你可以刷他的信用卡買任何東西，預算無上限。請問：你該買什麼樣的行李箱。
這是Tom Hanks在1990年第一次與Meg Ryan同台演出的浪漫喜劇電影《跳火山的人》（Joe Versus the Volcano）飾演的角色Joe Banks面臨的難題。有品味的富豪司機，帶Joe光顧一間紐約的頂級精品店。打著領結的店員問Joe：請問這位先生打算去哪？Joe說，要坐船去一座很遠的海島，而且不知道會住在哪裡。店員見獵心喜，立刻說：這是真正的旅行，一定很刺激，行李箱當然要買手工打造的頂級蒸汽船行李箱（steamer trunk），只用最好的材料，而且防水，如果有需求與能耐的話，這是最好的選擇。Joe很爽快的回答：我買四個。店員冷靜的回答：祝您活上一千歲！
我一直很好奇，究竟那四個行李箱有多貴，才能讓對土豪闊客司空見慣的紐約店員如此興奮？或許，Joe買的行李箱，是Goyard親手打造的。Goyard製作精品皮件的歷史，可以上溯1792年，多年經營積累，英皇沙皇瑪丹娜，名人貴客滿天下。一只有點年份的Goyard手工行李箱，售價可以超過兩萬美元，要是再有貴胄紋章加持，就成了收藏家追捧的夢幻逸品，沒有最貴，只有更貴。
對沒有家族紋章的一般大眾，行李箱是一種相對高價的消費必需品。據聯合國世界旅遊組織的統計，在1995年到2013年之間，全世界跨國旅客人數從約5億人成長到近11億人，預計將以年均3%的速度成長到2030年的18億人，推動規模高達180億美金的商務包與旅遊包市場持續成長。若再加上背包、肩包與其他休閑包，全球行李市場規模達316億美元。有趣的是，前7大行李生產商僅佔全球行李市場的18%，其中最吸引投資界關注的兩家上市公司，就是新秀麗（Samsonite）與塔米（Tumi）。
全球第一大品牌新秀麗的市佔率比Tumi高六倍，年營收24億美元，比Tumi高四倍半；總市值50億美元，比Tumi高三倍；兩家都是躉售為主，零售為輔，電子商務銷售都偏低，生產發包給亞洲工廠，自己專注品牌營銷，毛利率都超過50%，營業利潤率都在12%到18%之間，但Tumi一直比新秀麗高4%-5%。自2012年Tumi在紐約上市以來，新秀麗(2011年香港上市)上漲了79%，TUMI下跌13%。都是賣行李箱，Tumi的品牌形象還比新秀麗稍微高檔一些，為何股價表現差這麼多？借鑑Joe為了跳火山之旅採購行李箱的故事來檢驗投資人評估新秀麗與Tumi兩家公司的邏輯，可以看出很多因為「定式思維」（stereotype）所導致的有趣現象。
對Joe而言，跳火山之旅是充滿了未知數的大冒險，刺激感加上沒有預算壓力，買頂級精品當然爽快。這種消費心理在一般性質的旅客身上也很常見。這意味著，消費者對有品牌力的行李箱價格不一定敏感: 只要產品夠好，消費者心中認知的價值夠高，貴一點也可能會咬牙刷卡買單。也因為行李箱算是耐久物品，換代更新的週期較長，產品研發設計與生產的lead time也較長，營運資金與庫存管理不可避免地受到景氣循環影響。因此一般常識多認為提升銷售的策略有: (1)走高檔路線，持續創新，開發小眾市場；(2)發展不同子品牌，耕耘分眾市場。兩種作法各有優點，亦各有盲點。
Tumi走高檔路線，專精單一品牌，重質不重量。除了持續在黑色彈道尼龍的基本款上推出新產品外，亦透過與其他時尚品牌(例如義大利重型機車廠Ducati)合作推出限量款。銷售方面，透過增加直營店坪效與經銷商的數量，配合持續推出新產品刺激買氣，以達成量價增長。這個策略是Tumi執行長Jerome Griffith自2009年起就努力執行的策略，也是Tumi在2012年上市時賣給投資人的願景。過去五年來，Tumi基本上都能創造雙位數的營收與利潤增長，但股價就載浮載沉，顯然消費者願意買單，但投資人嫌Tumi估值太高。2012年上市時Tumi的股價定在18美元，P/E超過30倍。到了2015年五月，股價23美元，P/E約29倍。要不是過去這幾年營運有實質增長，估值不可能維持高檔。
如今看來，過去二十年間有在Tumi上面賺到大錢的投資人，只有大股東私募基金Doughty Hanson(曾經投資過豪雅錶TAG Heuer)。他們2004年買進Tumi的成本價，是一塊錢，目前仍持有約13%。雖然Doughty Hanson沒有立即出售Tumi的壓力，也顯然有誘因以協助Tumi營運創造價值的成功績效來向投資人募集新基金。執行長因為協助上市有功，領到了500萬美元的獎金，但如果不能持續創造價值，股東關愛的眼神馬上降臨。雖然Tumi沒有負債，現金流也還算穩健，但估值太貴，誰敢進場槓桿收購? 要知道9/11之後，Tumi的營業額因為航空業收縮跌掉1/3，還有好多間Tumi的獨立經銷商因週轉不靈倒閉。再加上Tumi的品牌形象太陽剛，在更大的休閒包市場一直無法獲得女性顧客芳心。根據2014年的年報，Tumi的坪效有下降的趨勢，可是還在增加對通路與新產品的投資，如果營收增速低於預期，股價下跌風險不低。
相比之下，新秀麗的經營策略就更像一間消費品企業。相比Tumi是單一品牌，新秀麗旗下除了核心品牌Samsonite之外，還透過收購控有六個品牌，以爭取在不同價位與客群增加市佔率。自新秀麗在2011年上市以來，總共花掉超過3億6千萬美元收購。從營收與毛利率的增長來看，算是有效。在中國大陸、印度與拉丁美洲等新興市場，新秀麗的品牌雖好，但相對於價格更親民的Crown、VIP與Eminent仍然比較貴，市佔率還有成長空間。投資人更在乎的是，新秀麗能否不靠收購來達成營收與利潤的「有機」增長。在上市之前，新秀麗就有意收購Tumi來增強上市氣勢，卻被Tumi拒絕。由於歐美都是成熟市場，新秀麗在中高檔的市佔率已經穩定，也很難於Tumi或Rimowa競爭高檔客群，需要透過中低檔的American Tourister品牌 (於1993年被新秀麗收購) 來搶佔歐美的白牌市場，同時增加American Tourister在亞洲的知名度。截自2014年12月，American Tourister佔新秀麗歐洲合併營收的8%，亞洲合併營收的43%。要是成長不如預期，對新秀麗的股價肯定有影響。去年新秀麗收購了Speck這個品牌以進軍手機保護殼市場，意圖藉由Speck一年超過1億3千萬美元的營收來製造新的成長動能，也不失為一著好棋。但敢收購不一定懂整合，經營團隊備多力分，反而可能有反效果。觀察過去新秀麗的收購，都是在上市後的三年之內完成，估值都落在收購當時新秀麗的估值範圍以內。是否真能持續創造股東價值，時間會證明一切。
這樣看起來，新秀麗與Tumi雖然在各自選定的策略上有推陳出新的作法，但仍未自旅遊零售業的定式思維中跳脫出來。投資新秀麗或是Tumi的抉擇，其實是賭個別經營團隊的執行力，與顧客對其品牌價值的認知能否抵禦經濟週期起伏。也就是說，仍然是投資傳統產業的思維。邏輯明確，但缺少新意。
在傳統產業中創新，新技術與新思維同樣重要。與其一直研究顧客想要什麼新功能的行李箱，不如重新思考旅客與行李箱的關係。對常在路上的旅客，行李箱需要兼顧實用與時尚，最好還能很聰明的知道旅者最切身的需求。有這樣的創新產品嗎?
Bluesmart這間由矽谷知名加速器Y Combinator支持的新創企業，最近剛在群眾募資網站Indiegogo上為其設計的智能行李箱成功募集了210萬美元。這款智能carry-on行李箱設有便利的夾層，方便通關與安全檢查時拿筆記型電腦，並配備數位密碼鎖，能在主人不在旁邊時自動上鎖，能夠為手機充電，內建的全球定位系統能感知所在的機場與到訪過的地點，與智能手機的app連線後，不僅能記錄旅遊行程、追蹤航班哩程數、還有自動秤重功能協助旅客符合所在機場與航空公司的安全規定。與Tumi、Samsonite或Rimowa的中高檔行李箱產品相比，Bluesmart不僅聰明，還有可能與區塊鏈 (Blockchain，比特幣技術的基礎架構) 在雲端整合，讓行李箱的所有權、認證、保固、維修、掛失、客服與旅客的行程規劃及在旅途中的消費習慣深入綁定，從而開啟以旅遊為核心的物聯網大商機。這麼有潛力的產品，預售價才329美元，當然值得投資。
Bluesmart的投資價值，最後還是要靠消費者的支持方可體現。僅憑新技術打造的行李箱「商品」或許可以讓消費者驚豔，但深度思考客戶體驗後所開發的行李箱「服務」，才是在社群移動互聯網時代勝出的關鍵。許多商務旅客與觀光客在旅途中最不希望發生的事，就是行李箱故障或壞掉。想想: 一個人在外，裝筆電與資料的包包的背帶突然斷了，或是一下飛機就把行李箱的輪子弄壞了，多麼麻煩掃興? 要是你用的品牌能有當地的維修保固點，甚至能夠在維修時出借一個好看實用的替代品給顧客，這樣貼心的服務一定受到顧客歡迎，品牌忠誠度也會增加。
Tumi與Samsonite雖然聲稱有類似服務，但仍未能在全球直營與加盟零售網點貫徹這種服務精神。若能透過投資或收購策略，結合Bluesmart的技術與更注重客戶體驗的服務，回歸旅行的本質，才是真正的創新。不然營收成長再快，也就只是賣包包而已。三星電子最近宣佈將與新秀麗合作開發智能行李箱，就是一個新穎且正確的方向。Tumi如果要跟進，也許Bluesmart值得參考。
＊作者為金融市場觀察家
