零售業基本上就是最貼近消費者需求，提供商品、服務的生活產業，從「科技創新」、「人口結構轉變」、「法令調整」…等都會影響到消費者的需求與行為。這兩年來因為受到全球COVID-19肆虐的影響，許多產業、服務、通路的經營都產生不少的衝擊，除了消費者對未來不確定感、工作不穩定、可支配所得減少、生活動線等的影響，卻也催生出不少的新服務商機。
大多數的餐飲業者無論願意與否，也都開始提高餐飲的外送服務比重，目的是為了滿足消費者在防疫期間不出門購物、降低人際接觸消費的需求。因此，迫使許多零售、餐飲、服務業積極導入新的服務科技，間接的推升企業組織在科技創新的發展。那麼企業組織如何塑造出具有數位創新文化，在數位科技浪潮的影響下能夠持續對應市場環境變化與持續創新，就格外顯得非常重要。
一、組織學習厚植「數位自我創新能力」
近期7-ELEVEN的無人商店已經發展到第六家店，看似不賺錢的門市，商品結構少了菸品、熱食等商品外，也缺少人與人之間的互動，令人好奇的是為什麼統一超商還要堅持不斷地開出這些不賺錢的門市。從組織學習理論(Organizational Learning Theory)角度來看，統一超商在零售業的關聯企業，多年累積下來的豐富資源與事業經驗本身就是一個知識集合體(知識庫)，能夠結合有集團、外部廠商資源和自我學習能力才能獲得新知識能量，甚至更要積極進一步不斷開發新服務模式和提升市場競爭力以確保永續經營的目標。
如果能夠透過無人店的設立，建立起技術應用創新的「燈塔效益」，除了讓內部員工看見公司自身的轉變外，亦可藉由無人店的這些創新模組、技術、系統、服務從中發現的商機，予以規模化的可能性，特別是「連鎖型態經營的便利商店」就很容易快速擴散到6,500家門市。
換言之，組織學習是組織為了實現成長發展目標，提高核心競爭力而針對市場、資訊、管理技能等知識所採取的各種學習活動，有利於組織持續嘗試創新改變既有經營模式，以回應外部市場環境變化的一系列連續學習過程，那麼把無人店視為創建標竿的燈塔，就不難理解7-ELEVEN無人商店不斷翻新的原因。
意即，組織自我學習有關市場知識(消費者與競爭者行為)與數位知識(新科技與智能運算)後產生知識創造實力，厚植組織內生「數位自我創新能力(Digital Self- innovation Ability)」的正面效果。
一般而言，知識是企業重要資源也是稀少資源之一，但企業若要能永續經營就要投入研發不斷創新，而「自我創新能力」的獲得與累積則必須透過長期不斷地學習新知識最是根本要件。尤其，零售企業正身處於知識經濟洪流當中，企業內部所擁有的專屬數位資源質量與「數位自我創新能力」高低水準將在數位轉型過程躍居重要角色，亦會決定業態創新(服務化、數位化)的成功機會大小。
二、組織間學習孕育「數位共同創新能力」
組織是一個社會群體，組織間學習效果在知識創造與知識移轉上更加有效率，零售企業與外部各種合作企業(例如，商品與商店設備供應商、物流商、資訊系統廠商、金融機構等)在具有共同的identity之下進行溝通互動，協調合作機制與學習交流，網絡間頻繁激盪所產生的「共同創新能力(Co-innovation Ability)」對零售業態創新會有相當大的助益。例如，站在連鎖零售企業立場，面對廣闊市場各商圈的市場異質性問題，如何讓市場知識、商品與服務的現地化(差異化或標準化的選擇)適當地發揮效益，確實是有一定的困難度，但可以透過統合各地連鎖店所擁有的地方資源、商圈市場知識在內部組織間學習交流、分享各店的市場知識來尋求解決方法。
尤其以，便利商店加盟連鎖型態的企業，賣場面積較小、商品陳列數量有限，從提案、企劃、開發、設計、行銷，均有賴於大量的外部第三方的合作廠商。如能透過通路的力量、數據、情報有系統地與合作廠商分享、共有，也較容易形成「數位共同創新能力」的經濟範疇。
另外，台灣的便利商店多採取「加盟契約」的經營模式，連鎖總部擁有獲取各地加盟主的市場經營資訊是可行的，連鎖總部與加盟主之組織間學習實現了相互學習、共創知識並達到知識移轉的目的，這中間所養成的「共創能力」對業態創新則扮演著舉足輕重的角色。
同時，加盟連鎖企業面對數位經濟快速發展的網絡社會，加盟店則更加依賴加盟連鎖企業總部的數位能力與資源(大數據分析、數位服務科技)及運用能力，得以加速加盟店的數位知識學習，以降低市場知識的取得成本，進而提高市場競爭力。
從這幾年台灣7-ELEVEN 實踐業態數位轉型策略下，整合內外部創新資源，陸續研發推出多樣的無人化服務新模式觀察發現，例如:「X-Store無人商店」(與研華等數十家服務科技廠商共同研發)、「X POS機」(與NEC等協力廠商共同研發)、「智能美食街服務」(智FUN機結合專屬自有外送平台foodomo)、「送餐機器人」(與工研院共同研發)、「無人機送餐」(與中光電共同研發)等。這些無人化服務新模式都充分發揮結合外部技術量能與傳統零售業的服務需求進行共創整合研發，其最主要的目的就是希望能夠快速體現數位創新的場域，降低自行建置、摸索的時間成本與風險，而這樣業態數位轉型的具體實現是零售業者可以借鏡參考的共創新服務標竿案例。
因此，組織間學習有關市場知識(消費者行為與競爭者行為)與數位知識(軟硬體服務科技)後所產生的知識創造實力，將孕育「數位共同創新能力(Digital Co-innovation Ability)」的正面效應。
毋庸置疑，當前所有零售企業正面臨知識經濟時代的數位轉型問題之際，零售企業本身與外部系統性合作團隊所共同擁有的專屬數位資源質量和「數位共創能力(Digital Co-innovation Ability)」高低水準亦將在業態創新的數位轉型過程中扮演著重要角色，並會高度影響業態創新(服務化、數位化)的成功機會，藉此不僅得以加速業態創新，最終更可以達到拉開與競爭者知識競爭力差距之目的。眾所周知，零售業態創新都正朝著「虛實通路整合」、「全通路動態服務」二大方向大力發展，而這其中系統性合作團隊(網絡型組織)的「數位共創能力」就是一股不可或缺的驅動力量(參考圖示)。
結論
零售業經營模式創新乃基於市場需求變化而不斷演進在市場上競爭，基本上任何一種業態創新過程之所以能夠立足於市場而不墜，因為背後都有一個強有力的共創團隊在支撐。而營造一個系統性合作團隊的網絡文化對孕育創新能力與推進業態轉型具有深遠的影響。
數位經濟互聯網時代的特性，一家企業很難同時擁有多項知識資本與技能，而且難以應付外在快速多變的市場需求，由此得知，零售企業若能充分結合內、外部專屬數位資源所形成的「數位自創能力」與「數位共創能力」，並在良好的網絡關係氣候中發揮對數位相關之知識學習、知識移轉與知識共享條件下，業態創新的數位轉型終將獲得比較理想的成果。
＊作者為國立高雄科技大學行銷與流通管理系教授
