常見的OKR錯誤
由於我協助過許多團隊導入OKR，有過無數次很棒的對話，談論他們所面臨的挑戰，有許多常見的錯誤導致OKR失敗。我定義失敗的類型有三種：沒有做到任何一項OKR、做到所有的OKR，或者OKR流程對公司業務沒有產生有用的影響。
●每季設定太多目標
試著只設定一個目標。你會想要OKR非常清晰地烙印在公司每個人的腦海中，如果你設定了五個目標，那是不可能達到的。
谷歌公司可能會需要很多個OKR，因為他們經營搜尋引擎以及瀏覽器，並試著切入社群軟體以及開發自駕車。想像一下如果他們只設定單一的O：「讓所有產品都具有超強的社交能力」，那群開發自駕車的團隊可能會打造出「夥計」（Kitt，電視影集《霹靂遊俠》中那輛會說話的車），一輛具人性會跟你成為朋友的車。會社交的車可能很炫，但可能不是市場所想要的。因此，如果你在好幾個差異極大的市場裡經營大不相同的業務，針對每個市場／業務你都需要設定一組不同的OKR。
也就是說，大部分的公司（以及所有的新創公司）受益於單一且大膽的OKR來統合並指引工作方向。
●只設定為期一週或是一個月的OKR
我並不完全認同，一家新創公司在達成產品市場契合前應該採行OKR，除非所設定的O是「尋找產品市場契合」。若你無法設定超過一週的目標，你可能還沒準備好使用OKR。若你真的已達成產品市場契合，那就承諾長達三個月的目標吧。畢竟，有什麼真正大膽的事情能在少於這個時間內達成？可以在一週內完成的事情，頂多只能算是一項任務罷了。
●設定指標導向的O
這是許多MBA的敗筆。你愛數字，你愛錢，每個人都愛，不是嗎？OKR能將跨專業的團隊緊密結合，其中包含敢於夢想的設計師、追求理想的工程師和善體人意的客服人員。O必須要能鼓舞人心、一呼百應，才能召喚夥伴們一躍而起，準備好面對新的一天及新的挑戰。
●沒有設定信心度
我聽過許多公司的故事，他們期望KR的達成率為七○％，所以團隊會刻意把兩個KR設得很簡單，再把另一個設得像不可能的任務一樣困難。朋友們，這樣就搞錯重點了。OKR旨在鼓勵設定高難度的目標，讓你可以了解自己真正的實力為何。
設定五／十的信心度，代表有五○％的機會達成目標，那才是自我延伸。
●沒有追蹤信心度的變化
沒有什麼事比在每季的最後一個月，才突然意識到忘了關注OKR來得更糟糕。每當資訊更新時就要記錄變化。適時提醒團隊他們的信心度停留在五已經很久了，並提供協助。
●在週一把四方陣表當作進度報告使用，而非對話
討論那些需要討論的事。優先事項是否真能推動KR？即將執行專案的規劃藍圖需要協調嗎？團隊的健康狀態如何？為什麼？
●週五太過嚴肅
我們整個星期已對自己和彼此很嚴厲，週五就讓我們來杯啤酒，為已經取得的成就乾杯。特別是，假如我們無法達成全部的KR，那就為設定遠大目標所完成的一切感到驕傲。
作者為克莉絲汀娜．渥德科（Christina Wodtke） 渥德科顧問公司負責人，在加州藝術學院和史丹佛繼續教育（Stanford Continuing Education）為新世代創業家授課。本文選自作者著作《OKR最重要的一堂課》（時報出版）
