四、把OKR用在微觀管理上
為什麼我們使用開放辦公室，儘管所有的研究都發現它們會降低生產力？如此管理者可以看到大家在工作。為什麼我們有進度會議和每週進度更新郵件？如此管理者可以確保大家在工作。當管理者試圖控制部屬所做的每一項活動時會發生什麼？管理者精疲力竭，員工厭煩、創意減少、生產力下降。如果你已經準備好結束這樣的循環，那麼OKR會是你正確的選擇。
試著設定O與KR，然後停止管理、開始領導，聘雇優秀員工，相信他們比你一個人更能想出較佳的戰術來達成公司目標。聘雇不同的團隊，可以迸發出你從未想過的點子。通用汽車設計部副總裁愛德華．威爾本（Edward T. Welburn）帶領通用汽車走出破產後，重振了通用汽車的活力，使老牌的彎刀至尊（Cutlass Supreme）到雪佛蘭伏特（Chevy Volt）的標誌性汽車煥然一新。但如果老闆坐在他的肩膀上指揮他該怎麼做，威爾本就不可能做到；如果他堅持自己設計每一款產品，他就不可能為通用汽車創造出那麼多重要的產品。無論老闆多麼出色，都無法獨自勝任。創造非凡的產品需要一個偉大的團隊，一個團隊需要被賦權，並且被賦予一個鼓舞人心的目標。
五、每個人同時執行OKR，但各彈各的調
隨著OKR逐漸被老牌公司和新創公司所採用，我不斷接到這樣的電話：「我們上一季啟用了OKR，但情況非常糟糕，現在我們很多團隊的領導者都拒絕使用。」啟用OKR最好的方法是從單一團隊開始，避免操之過急。如此，該團隊就能夠釐清公司文化與OKR方法的衝突之處。
我之前和一位科技界的老朋友聊天，他說：「OKR帶給我們許多干擾。」
我問：「為什麼？」
他說：「有的團隊訂定非常雄心勃勃的目標，有的團隊顯然刻意隱藏實力，設定很容易達成的目標，因而造成部門之間的緊張。」
我們更深入地交談，似乎有些管理者運用OKR來賦權，有些管理者則用OKR進行微觀管理。當展開OKR工作時，要確保每個人步調一致，僅採用部分架構可能比根本沒有架構更糟糕。
準備好大大地失敗！
我們已經列出了五種你將來可以避免的失敗，現在，可以進一步品嚐嶄新且更多有趣的失敗了。什麼？你不喜歡這個想法？
讓我們面對現實吧：我們痛恨失敗。矽谷的每個人嘴巴上都說失敗為成功之母，但老實說，我們仍然不喜歡失敗。我們熱愛的是學習，失敗是我們學習的代價。OKR並不是為了讓我們自己在命中目標時感覺良好，而是讓一個組織學習其真正能力之所在。如果我們說，我們沒有達到我們設定的目標，但我們單季業績創下了有史以來的新高，這算失敗嗎？如果我們說，我們沒能推出新產品，但發現我們的一些生產方法已經過時，我們正在修正它們，這算失敗嗎？「失敗」對延伸性目標也可以有正面意義。OKR的目的是促使大家做到比自認能力所及更多的事情，並從經驗中學習。如果你目標遠大想要登陸月球，你可能無法在第一次嘗試時就成功，但有時我們會有魔鬼氈、麥克筆和即溶飲料一路同行。經歷了幾次有意義的失敗，我們甚至可以抵達沒人曾經到過的地方。
