一，相信專業：這是外部因素。醫療是高度專業的領域，我們只帶進管理和流程改造思維，產業知識跟連結，我們很欠缺。很多企業執行內部創新，喜歡什麼都自己來，即使成立創新團隊，但用的全是既有人才，舊思維加上舊人脈，往往導致業務裹足不前。我們很清楚自己的價值與缺陷何在。所以從一開始，當大家都在裁員時，我們反而雇用資深的業界人士擔任營運長，這也讓CIC Health一開始就上手，大量省去摸索成本。
二，團隊互信：內部團隊用得不好就是包袱，但用得好，他們肯定是一股強大的動力。我很清楚，我的團隊是一群並肩作戰多年的執行者，我對他們高度信任，就算我另外引進一百個頂尖人才，這種默契也複製不來。最初，母公司核心團隊整批轉到 CIC Health做基礎建設，雖然一樣努力從0發展到1，但和一般新創團隊不同的是，彼此高度互信，使得溝通過程的摩擦大大減少，進度飛快。將這樣的信任延伸到合作夥伴，我們對外溝通也講求完全透明；大家都在跟時間賽跑，我們沒有餘力做無意義的猜忌跟談判，把所有資訊完全透明，彼此溝通成本降到最低，才能在一季之內做到這樣的成績（註：作者個人估計，約期間營收約新台幣9億元）。
後記
當羅威談到公司已經竭盡最大努力，但還是有幾位員工必須被資遣時，他露出失落的表情 。即使這在我眼中，與動輒裁員5成的其他公司相比，充其量只算是公司發展期間不得不執行的新陳代謝。
相約訪談那天晚上6點多，我走進CIC辦公室，看到羅威一個人在測試新的標籤系統，試驗用紙散落一地。我很驚訝，這種雞毛蒜皮小事，創辦人竟要親力親為。不過也或許是這種捲起袖子 “get your hands dirty” 的幹勁，以及全心跟團隊站在一起的領導力，才能讓他的團隊在這場大風暴中，在短短幾個月內一起達成這項不可能的任務。
*台灣從2020年1月至2021年1月18日的檢測總件數為326,755件，資料來源：衛福部統計
**相當於新台幣1,500至2,400元，國內檢測一次要價約新台幣5千至7千元。
金融×新創×人文。用左腦思考天馬行空的創新，右腦翻轉既有企業規則。從國際關係再到麻省理工MBA，負責多項 VC/PE 投後營運策略，同時下海做了幾個新創。工作之餘於波士頓大學加速器及 Techstars Startup Weekend 擔任業師，並受邀於麻省理工及麻州大學分享新創及金融科技實務。長年闖蕩美國，近距離觀察新創生態圈。始終相信跨界跨境的多元觀點討論，更能激發周邊無限可能。
責任編輯/周岐原
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