我們想讓你知道：美國被疫情影響，至今仍有數百萬人失業。共享工作空間CIC受限於產業特性，幾乎也要被疫情擊倒，但在危急之際，創辦人羅威正確判斷需求，將醫療檢測服務當作商機全力投入，竟然從中殺出血路，作者與羅威深度訪談，整理出一位企業家的心路歷程。
去年3月24號，就在川普宣布全國進入緊急狀態後，麻州宣布關閉境內所有公司與學校。共享空間營運商劍橋創新(Cambridge Innovation Center，以下簡稱CIC )，即使有多達2千多家公司進駐，一夕之間，盛況也被迫全部歸零。
CIC總部位於麻州波士頓，在美國各地及東京、華沙、鹿特丹經營9個據點；在一般辦公空間之外，集團還設有針對生技公司及硬體新創的共享實驗室Lab Central及Mass Robotics 等品牌，員工超過350人。
當美國疫情爆發，全國所有地產服務相關的公司包括Airbnb 和 WeWork，都面臨重整甚至關門的危機。然而CIC 在這波疫情中不僅穩住陣腳，更一腳跨入本來完全不相關的醫療產業；4個月內，公司營收狂飆9億，不僅挽救了全體員工生計，更讓公司從破產邊緣，找到下一個成長契機。
CIC 創辦人兼執行長羅威（Tim Rowe）恰巧是我的好朋友，他畢業於麻省理工學院MBA，曾獲2014年安永(Ernst & Young’s)頒發「年度創業家獎」，。這次我回波士頓洽公，有機會跟羅威長談，他親自解釋如何在幾個月內化危機為轉機，進而大膽創新，整個過程宛如商學院個案。我特別將對談分享如下。
疫情爆發時，你身為執行長，做了什麼危機處理？
羅威：CIC 有個據點在東京，早在美國疫情爆發前，我們就陸續聽到亞洲傳來的狀況。去年2月底，團隊開始沙盤推演因應措施，同時也開始向進駐CIC的客戶宣導防疫工作。所以當麻州關閉所有辦公室時，客戶已有心理準備。
話是這麼說，但當下衝擊還是非常慘烈。畢竟我們採月結制收費，當客戶不能使用辦公室，他們多半直接取消會員，這讓我們現金流一夕蒸發，CIC很快就面臨破產。
想保住公司、照顧員工生計，首要任務就是穩住公司資金水位，直到找到下個獲利來源；所以我們推出一系列預付方案，用優惠價格試圖留住現有客戶，直到疫情好轉，這也是公司變相跟現有客戶「融資」。
CIC創業以來一直是這行的資優生，多年來累積的客戶信任，在關鍵時刻發揮極大的作用。客戶對我們的管理及營運能力相當有信心，所以我們靠預付方案保住了高達9成的客戶；這些預付租金讓我們免於立即破產，在當時無數企業動輒裁員一半的狀況下，CIC的350多位員工裡，僅有12位最後被資遣（其中還有8位被轉借至新成立的子公司）。當外在環境如此動盪，公司盡最大努力保住團隊，大家也才有動力面對下一波的挑戰
本業穩住之後，CIC為何隨即跨足醫療產業？這和本業似乎完全不相關？
羅威：預付方案確實讓公司度過裁員危機，然而這也只能暫時止血，人潮回流遙遙無期，所以我們必須要想辦法開發新的營收來源，於是我們在去年8月成立CIC Health，為個人及機關團體提供新冠肺炎檢測服務。短短4個月便籌組了70名員工的團隊，完成約60萬次檢測*，每次檢測價格大約在50至80元之間**，目前更已開始施打疫苗的業務。
現在看，我們切入檢測業務，不論是在社會責任，策略或是商業上都很合理。但如果回到去年五月，當時疫情發展仍有很多未知數，我們為何在公司快要倒閉時，大張旗鼓進軍新的業務？我得說，這整個過程並非興之所至。
一開始，我們從客戶角度出發，設想如果無法回到正常生活，CIC 要如何繼續營業。我們的答案是：提供安全的工作環境。為達防疫標準，除了提供口罩、消毒等服務，病毒檢測也是另一項必要的防護措施。
然而當時，單次病毒檢測就要價150元，許多公司無法負荷，員工每人每周檢測2至3次的開銷。為降低客戶成本，讓工作環境更安全，我們全力設計一套商業化的檢測服務。我們發現，醫療檢測不只是買機器，插上電就能收錢；你還要安排合格醫療檢測人員，投保業務責任險，跟主管機關溝通、申請認證，還要找到合適檢測空間，談判收費契約，設計排隊預約系統等。這些事務在平常時期就非常繁雜、耗時，在疫情爆發期間更是難上加難。
進一步細看醫療產業，我們才發現這整個巨大，分工極細且溝通成本極高的產業，竟然沒有統籌整個流程的團隊；醫院有檢測及醫療人員，設備商有設備，實驗室有技術，政府審核、發放執照，但沒有一個專業物流團隊整合服務，同時導入管理系統，這是我們看到的機會。
CIC的核心能力是管理共享空間，設計流程、提供一站式解決方案；我們強力的執行團隊，能把非常複雜的流程跟不同性質的業務夥伴，整合成高效運作的產品。在COVID-19危機中，我們看到了新的契機：醫療物流(Healthcare logistics)，所以我們試圖把核心能力拿來發展檢測業務。
CIC Health 在一季之內，就為母公司將近半年的虧損止血。你從有想法到成立公司，到接下第一筆訂單，只花了四個月。公司從瀕臨破產到大步轉型，關鍵在哪裡？
羅威：我們從2020年5月發想CIC Health，6月成立公司，8月投入營運，回想短短幾個月內，整個公司從0到1、再到100的過程，真的是相當瘋狂。很多事情歸功於運氣跟時機，但我們能在極短時間內完成這個不可能任務，我覺得有兩個原因。
一，相信專業：這是外部因素。醫療是高度專業的領域，我們只帶進管理和流程改造思維，產業知識跟連結，我們很欠缺。很多企業執行內部創新，喜歡什麼都自己來，即使成立創新團隊，但用的全是既有人才，舊思維加上舊人脈，往往導致業務裹足不前。我們很清楚自己的價值與缺陷何在。所以從一開始，當大家都在裁員時，我們反而雇用資深的業界人士擔任營運長，這也讓CIC Health一開始就上手，大量省去摸索成本。
二，團隊互信：內部團隊用得不好就是包袱，但用得好，他們肯定是一股強大的動力。我很清楚，我的團隊是一群並肩作戰多年的執行者，我對他們高度信任，就算我另外引進一百個頂尖人才，這種默契也複製不來。最初，母公司核心團隊整批轉到 CIC Health做基礎建設，雖然一樣努力從0發展到1，但和一般新創團隊不同的是，彼此高度互信，使得溝通過程的摩擦大大減少，進度飛快。將這樣的信任延伸到合作夥伴，我們對外溝通也講求完全透明；大家都在跟時間賽跑，我們沒有餘力做無意義的猜忌跟談判，把所有資訊完全透明，彼此溝通成本降到最低，才能在一季之內做到這樣的成績（註：作者個人估計，約期間營收約新台幣9億元）。
後記
當羅威談到公司已經竭盡最大努力，但還是有幾位員工必須被資遣時，他露出失落的表情 。即使這在我眼中，與動輒裁員5成的其他公司相比，充其量只算是公司發展期間不得不執行的新陳代謝。
相約訪談那天晚上6點多，我走進CIC辦公室，看到羅威一個人在測試新的標籤系統，試驗用紙散落一地。我很驚訝，這種雞毛蒜皮小事，創辦人竟要親力親為。不過也或許是這種捲起袖子 “get your hands dirty” 的幹勁，以及全心跟團隊站在一起的領導力，才能讓他的團隊在這場大風暴中，在短短幾個月內一起達成這項不可能的任務。
*台灣從2020年1月至2021年1月18日的檢測總件數為326,755件，資料來源：衛福部統計
**相當於新台幣1,500至2,400元，國內檢測一次要價約新台幣5千至7千元。
金融×新創×人文。用左腦思考天馬行空的創新，右腦翻轉既有企業規則。從國際關係再到麻省理工MBA，負責多項 VC/PE 投後營運策略，同時下海做了幾個新創。工作之餘於波士頓大學加速器及 Techstars Startup Weekend 擔任業師，並受邀於麻省理工及麻州大學分享新創及金融科技實務。長年闖蕩美國，近距離觀察新創生態圈。始終相信跨界跨境的多元觀點討論，更能激發周邊無限可能。
責任編輯/周岐原
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