編按：馬來西亞首富郭鶴年，人稱「亞洲糖王」。他的九十載人生走過戰亂、困苦與富足，最初，郭鶴年從白糖、白米生意起家，創辦的嘉里集團從糧油、航運、建設、飯店商場到物流貿易，業務聚焦亞洲；郭鶴年也曾被鴻海創辦人郭台銘公開讚譽、稱之為「偶像」，種種傳奇般的商場經歷，被完整收錄在他親自口述的《郭鶴年自傳》。本書榮獲2019年香港出版雙年獎商業管理類「最佳出版獎作品」，《風傳媒》特別邀請轉載關於中國大陸改革開放時的軼事，以饗讀者。以下為書摘內容。
總的來說，我認為我相對成功，是由於我願意妥協。如果你在新加坡或香港經營業務，你不會碰到類似情況。在中國，我願意順應時勢。我並不指望在那裏發大財。我的主要目的，還是想去幫助中國。但以我多年在商場上的歷練，以及對誠信的執着，有些時候我還是無法妥協。如果他們不願意合情合理地做事，我是無法接受的，這些情況也偶有發生。
我不希望拂袖而去，因此寧願讓步。但有時，我們會在投入了不少血汗和金錢後撤出項目，不過絕大多數情況下，我們會先嘗試解決問題，尋找出路。我可以無愧地說，我們從未與腐敗的官員妥協過。人必須信守原則，我們隨時做好心理準備，當出現腐敗跡象時，便會起身離開。
我想以北京為例。這事發生在 1990 代初，北京市委書記陳希同下台前夕。我第一次遇見陳希同，是在 1984 年去北京接手國貿中心項目時。他當時是北京市長，多年後他晉升為市委書記。他下台前曾組織過 399 個官員的代表團訪問香港。出發前，他突然取消了行程，改由幾位副市長帶團。
其中一位副市長張百發那時已是我的好友。他認定我的集團應該嘗試去爭取開發北京火車站旁的一塊地。他很欣賞我們在別人不敢來中國投資時就來到北京，並投入了大量資金在國貿中心項目上。
洪敬南主持我們所有在華的地產項目，並在火車站項目上化解了與中方的大部分分歧。項目甲方是北京市政府屬下的一家房地產開發公司，中方負責人是一位姓黃或王的總經理。從我與他有限的幾次交往及洪敬南與他更多的日常交往來看，這個人不是個好的合作夥伴。我想：「哦，天啊，我們怎樣跟這個人相處呢？」
不過，我們還是在香港的港島香格里拉大酒店簽署了框架協議。文件是洪敬南和這個總經理簽署的。張百發副市長和我見證了簽約。中國禮節都有見證簽約這個環節。所以，我們協議與這家北京房地產公司共同開發這大片土地。幾天以後，洪敬南去北京敲定最後的一些細節。
洪敬南到北京後，馬上就憂心忡忡地給我來電。甲方的總經理要修改雙方已經談妥的條款，那些並不是無足輕重的小枝節，而是重大的改變。
我在電話上問洪敬南：「你能容忍這些變更嗎」
他說：「老實說，答案是否定的。更糟的是，如果我們今天讓步，我們不是在大開閘門嗎？」
於是我說：「敬南，我建議你去找張百發副市長，一五一十地告訴他發生的一切。並跟他說，我們覺得唯一出路是此協議無效並撤出項目，你覺得如何？」
他答道：「我覺得這是唯一的出路。」
我們後來就是這樣做了。
我因商務去過上海很多趟。但 1992 年，我做了一次純社交性質的旅行。我帶了兩位最親密的私人朋友，彼此作伴，打打高爾夫球，一起吃飯。他們是我已故的好友霍偉漢和在上海出生的朋友吳仲敏。我們抵埗後，當時的上海市委書記吳邦國要請我在當地的國賓館共進晚餐。吳邦國之後在 2003 年出任全國人大常委會委員長，任職 10 年後於 2013 年 3 月退休。
我接受了邀請，但詢問是否可以帶我的兩位朋友一同前往。他很通情達理地同意了。我記得在那次旅行中，我預感上海政局開始會有些變動。直覺告訴我，一場新的、重大的變革將要來臨。
我一回到香港就召集黃小抗帶領的一個團隊，對他們說：「我們現在必須集中精力主攻上海。」不久，我和小抗到上海出差，他告訴我：「你知道嗎？曼谷正大集團已經與浦東陸家嘴開發公司組成了一個合資公司。根據協議，這個合資公司將決定誰能開發陸家嘴的那片土地。我認為，那兒有一塊地很適合建酒店。我們現在能去看看嗎？」
不到一小時，我們就到了浦東。我們下車，察看了一個已經廢棄的舊船塢。那裏有幾架造船的起重機、成噸的鏽鐵和煤堆。
小抗說：「你如果買下這塊地，他們就會關閉船塢，並在一年到一年半的時間遷走。「我問，在船塢和黃浦江之間是否還會有其他開發項目擋在前面。小抗說沒有：「中間是公園綠化地和行人道。」
我信賴他的判斷和消息。一天半內，我們簽署買下了這塊地的協議。之後，我們在黃浦江邊的這塊地上蓋了浦東香格里拉大酒店。
實際上，波特曼中心才是我們在上海的第一個酒店項目。香格里拉受美國國際集團之邀擔任管理。美國國際集團控股在香港上海大酒店退出該項目時接手（我們其後購買了該中心的 30% 股份）。我出席了開幕式，還被安排入住酒店高層的一個套間。
我記得我打開窗戶，俯瞰南京西路。我看到路的斜對面，一排又一排矮小、破舊的黑頂樓房擁擠在一大片黃金地段上，顯然是在等待城市重建。我馬上讓人找來黃小抗，對他說：「小抗，看對面。我們可以買下那片地嗎？」
我必須承認，我們對此充滿熱忱。我們用極快速度買下拆遷後的土地，支付了最高的價格。然後，我們在慈厚北里蓋建了上海嘉里中心，成為當時上海最好的辦公大樓之一。同時在隔壁興建服務式公寓，它很快便全數租出。儘管這片土地成本很高，但由於上海的驚人發展，它一直都是賺錢的項目。之後，我們又相繼買下相鄰的一片 3 公頃的土地，在那裏蓋建了嘉里中心二期，包括浦西香格里拉酒店，成為上海具地標性的建築物。
我們在中國投資成功的消息傳到海外。1992 年底或 1993 年初，可口可樂公司接觸我們，問我們是否有興趣購買中國一些城市的瓶裝專營權。我非常有興趣。於是，可口可樂從亞特蘭大總部派來了不同的工作團隊。洽談期間，我們在香港見過可口可樂中國實業有限公司的人。幾個月後，我應邀去見可口可樂亞太區總裁杜達富（Douglas Daft）。杜達富是澳大利亞人，他後來出任公司董事長兼首席執行官。我們在新加坡香格里拉大酒店的總統套房見面。會議進展順利，我們很快草擬了一個協議文本。
之後，我又受邀去亞特蘭大見當時可口可樂的董事長兼首席執行官、已故的羅伯特 A 戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）及他的許多手下。我為 1993 年 6 月 30 日舉行的會議飛抵亞特蘭大。我在戈伊蘇埃塔的辦公室與他見面，並且一見如故，一拍即合。我對他很有好感。他是個直來直去的人，我也是。我們都不會轉彎抹角，收收藏藏。
可口可樂的一位常務副總裁約翰 A 亨特（John Hunter）請我與他的同事一起進餐。我記得席間，亨特直截了當地問我：你可曾想過為甚麼會受邀成為可口可樂家族的一員嗎？
我答道：「坦白地說，我覺得這是我生平第一次，有東西從天而降。我這輩子一定要靠努力工作，才能得到成就。但這次，我是受邀成為世界級裝瓶品牌的夥伴。生意是現成的。我只要成為可口可樂輪子上的一個齒輪便可。」我總結道：「這是上帝賜予的一次機會，是上天的禮物。我希望我們的關係能不斷深化，達至雙贏的局面。」我只是說出了我內心真實的想法。
可口可樂公司的人都是好人，但他們都是鐵腕的生意人。他們有一條方程式。第一步，向股東彙報每年全球的總銷售額增加了多少百分比。第二步，彙報全球全年利潤上升了多少百分比。
可是世界上盈利再好的企業，也不能期待每年持續增長，無限上升，總有些年份會有回落。但為了滿足股東，可口可樂對待裝瓶廠就像一輛強力的推土機，使瓶裝廠背負着巨大的壓力。很快，我們就感覺到壓力了。我們只能依靠自己，並全力以赴。
中國市場競爭異常激烈。市場上有百事可樂，當然還有許多其他本土汽水的瓶裝廠，因此漲價是不可能的。事實上，可口可樂的產品在國內的售價是全球最低的。除此之外，國內有多間可樂瓶裝廠：可口可樂最初用太古，後來在上海等地理位置優越的城市，可口可樂又投資建立了自己的瓶裝廠。我們加入以後，國有企業中糧也想來分一杯羹，他們通過政府最高層施壓獲得瓶裝專營權。
在銷售方面，整個中國是一個無縫交集的大市場，這個情況跟美國完全一樣。瓶裝廠被授權覆蓋幾個省市，但有甚麼方法能制止其他省市越境「平行進貨」呢？如果太古製造的可口可樂侵犯了嘉里飲料的利益，我們是否應該還擊呢？這宗生意確實頗具挑戰性。
儘管有這些問題，我們還是取得了很大進展。1993 年 7 月，我在亞特蘭大與可口可樂公司草簽協議。1994 年，我們在中國大陸開了第一家瓶裝廠，到 1998 年底，我們完成了協議規定的10 家瓶裝廠。儘管太古公司比我們早 10 年多進入此行業，並在大陸最富裕的珠江三角洲擁有經營特許權，我們在總銷量上已經與它幾乎並駕齊驅。
任何生意都有艱辛的一面，否則傻子也能成富翁了。我必須提一句的是：拋開生意的艱辛不談，我們與羅伯特 A 戈伊蘇埃塔是所有業務關係中最好的之一。每隔兩三年，他便會安排與可口可樂最出色的 30 或 40 家瓶裝廠代表聚會，他的友情真摯、溫暖。他把我們召集到蒙特卡羅（Monte Carlo），為我們在巴黎酒店訂了最好的房間。
1997 年 8 月，我在蒙特卡羅的聚會上見到羅伯特 A 戈伊蘇埃塔時，我察覺到他的健康出現了狀況。我記得，我跟太太寶蓮說，我懷疑他能否撐得過 6 個月。遺憾的是，他挺不過。
你不太可能在中國的可口可樂瓶裝生意上鎩羽而歸，但擠壓出滿意的利潤卻是件傷透腦筋的事。我們最後決定放棄這門生意，大約在 2008 年北京奧運會時出售了所有相關業務。
本文獲授權轉載自《郭鶴年自傳》
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