「小環境購買數」是較特別的指標，用意在觀察會員黏著度。相較於整體大環境，社區屬於一個個「小環境」，若大環境本月業績增加5％，小環境卻增加10％，可知社區管家打下的信任基礎足以變現。而「接觸率」，指的是社區管家須每天遠端回報，今日拜訪了多少社區數或住戶數。
老屋修繕雖是藍海，但事實上，這場戰爭並不好打。包括信義房屋旗下的信義居家平台、好房網旗下的好房修繕通、台灣大車隊旗下的台灣大裝修等，成立時間都比社區管家更早。「但特力做這件事，最難被超越的門檻是安裝！」一位從業15年的房屋網高階主管直言。
他分析，社區管家只是一個更深入社區的地推部隊，真正決定消費者滿意與否的關鍵，還是在安裝環節。相較競爭者多是建立平台，以第三方之姿，讓上百家小型廠商與消費者自行媒合，特力因為室內裝修子公司已有10年歷史，等於握有一批經過長年培訓的外包工班，安裝品質理應更穩定，「它這方法很慢，不像做平台可以一下跳好幾個億，但比較扎實。」
這項評價，林昆慶同意：「我們最大缺點就是很慢！」不僅社區管家培養耗時，工班要求更嚴，每個安裝過程還會被拆成5到8個節點，要求工班一一拍照上傳系統，才能領取酬勞。好處是，這兩批人原本就分屬公司的正職員工與約聘人員，等於人力成本未增加，但預計第一年即可多創造5千5百萬元營收。
現在，我們多數人都知道，要從賣產品，改為賣服務，才得以脫離紅海市場。特力讓我們看到，打破邊界後的新可能，但也彰顯一點：軟服務，更需要完整的系統與制度配套，才能成事。
有意思的是，特力屋是透過什麼制度設計，讓員工轉型，願意從賣產品變成賣服務？
作者/蔡茹涵
本文獲授權轉載自《商業周刊》
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