破壞式創新理論的發展
最初，破壞式創新理論不過是陳述一種相關性。實證資料顯示，在維持性創新的架構中，既有業者勝過新進業者，但在破壞式創新的架構中，情況就剛好相反。這種相關性的原因難以立即釐清，但一步接一步，破壞式創新理論的元素逐漸拼湊完整。
首先，研究者發現，公司採取策略性變革的傾向，深受顧客權益影響，畢竟，顧客供應了公司生存所需的資源。換句話說，既有業者（合理地）傾聽現有顧客，因而以維持性創新為主。研究者從中又有第二項發現：既有業者聚焦現有顧客的做法，在內部流程中會變得制度化，以致高階主管難以把投資轉向破壞式創新。例如，訪談磁碟機產業中既有業者的經理人，發現在資源配置流程中，是以利潤率高，且瞄準有知名顧客大市場的維持性創新為優先，而不經意地忽略市場較小，顧客定義不明確的破壞式創新。
這兩項發現有助於解釋，既有業者為何很少對破壞式創新有效回應，卻未能說明，為何新進業者最終移往更高的市場、挑戰既有業者的情況一再發生。後來我們發現，導致既有業者忽略初期破壞者的同一種力量，也迫使破壞者最終進行破壞。
因為我們看到，立足低階新市場的潛在破壞者，往往不只一個，而是同時有好幾家實力相當的公司，它們的產品比既有業者簡單、方便或便宜。既有業者形同提供價格保護傘，讓許多新進業者得以在立足點市場享受獲利成長。但這種情況只能持續一陣子：隨著既有業者（理性但錯誤地）讓出立足點市場，實際上也就撤除了價格保護傘，從而引發新進者的價格戰。有些新進業者遭到挫敗，但也有些聰明的業者，像是真正的破壞者，會改良產品，往較高市場邁進，而在那裡，它們再度在邊緣迎戰成本較高的既有業者。破壞的作用推動著每位競爭者，無論它是既有或新進的，都往更高的市場。
有了這些解釋，破壞式創新理論也就不只是解釋因果關係的簡單相關而已。透過對許多產業進行研究，這個理論的關鍵元素業已經過測試與驗證。這些產業包括零售、電腦、印刷、摩托車、汽車、半導體、心血管手術、管理教育、金融服務、管理顧問、照相機、通訊、電腦輔助設計軟體等。
解釋例外狀況
我們也對理論作過進一步修正，以說明原本無法解釋的特定例外或非預期狀況。例如，我們原始的假設是，任何破壞式創新都發生在既有市場中最低的層級；然而，新進業者有時似乎是在全新的市場中競爭。因此，就像稍早曾提及的那樣，我們對低階與新市場立足點作了區隔。
像小型鋼鐵廠與折扣零售商這種低階破壞者，由市場底層起家，抓住一個現有價值網絡，接著往上移動，進攻較高層級市場，例如一貫作業鋼鐵廠與傳統零售商。相較之下，新市場破壞者掌控的，是全新的價值網絡，而訴求的顧客，原先並沒用過這個產品。以口袋型電晶體收音機與個人電腦為例，桌上型收音機與迷你電腦的製造商，大都對它視而不見，因為它們瞄準的，並非是這兩項產品的消費者。由於主張有兩種特性不同的立足點市場，可以展開破壞式創新，讓破壞理論變得更周全而實用。
另一個令人困擾的例外，就是找出（至少一直到最近）成功抗拒破壞的產業。美國高等教育是其中一例。多年來，其實有超過一百年的時間，宗旨不同的新型機構不斷成立，以因應不同人口區隔的需求，其中也包括非消費者。像是贈地大學（接受贈地而成立的大學）、師範學院、兩年制學院等，當初設立時，就是要服務沒能力或沒必要接受傳統四年人文教育的學生。
長期以來，許多新設學府致力自我提升，就像企業受利潤的驅使，這些學校的動力來自渴望成長、聲譽，以及做更多好事的能力。因此，這些學校大量投資在研究、宿舍、運動設施、師資等，向聲望更高的大學看齊。這樣做的確提升它們在某些方面的表現，例如提供學生更豐富的學習與生活環境。然而，高教機構的相對排名大致維持不變：除了極少數例外，前二十大依然是前二十大，接下來的五十家依舊排名在第二輪，如此年復一年。
由於既有與新進學校似乎依循相同的運作方式，既有學校的地位能維持不墜，並不令人驚訝。直到最近為止，這其中欠缺的，就是嘗試新模式，以成功吸引現今高等教育的非消費者。
問題在於：是否有一種創新科技或商業模式，讓新進者能往較高市場移動，但不必像既有大學那樣負擔高成本，也就是循著一條破壞的路徑？答案應該是肯定的，而其中的「使能創新」（enabling innovation），就是日益普及的線上學習。線上課程的實質學費下降，而普及性與品質都在改進。創新者正以驚人的步伐，踏入了主流市場。
線上教育是否會破壞既有機構的模式？如果會，又是在何時？換句話說，線上教育的改善軌跡，是否會與主流市場的需求交叉？我們發現，破壞軌跡的斜率，是使能技術改善速度的函數。以鋼鐵業來說，連續鑄造技術改進相當緩慢，讓小型鋼鐵廠紐可（Nucor）花了四十年以上，才能與最大型一貫作業鋼鐵廠的營收匹敵。相較之下，使個人電腦擊垮迷你電腦的數位科技，改良速度就快得多；康栢（Compaq）在短短的12年之內，營收增加就超過十倍，趕上業界領導者DEC。
了解破壞速度的推動因子，有助於預測結果，卻不會改變破壞應有的管理方式。基本上，快速的破壞與其他破壞並無不同；它們的因果機制沒有兩樣，也毋需以不同的想法回應。
同樣地，認為某些大張旗鼓的新進業者採行的策略，屬於一種特別的破壞，也是誤解。這些通常只不過是類別誤置，特斯拉汽車（Tesla Motor）就是個現成的例子。你或許會說，該公司具破壞力。但它的立足點，是顧客願意花七萬美元以上買一輛車的汽車高階市場，而既有汽車業者對這個客層並非沒有興趣。可想而知，特斯拉的加入，引發了它們相當的關注與投資。如果破壞理論是正確的，特斯拉的未來不是被規模大得多的既有業者收購，就是為爭取市場地位，而經歷多年辛苦奮戰。
有待學習的地方還很多
我們企盼能不斷擴充並修正破壞式創新理論，而眼前要做的事還很多。例如，面對破壞的威脅，什麼是普遍而有效的回應，至今尚無定論。我們目前的看法是，公司應設立獨立的事業部，在高階領導者保護下運作，以探索並開發新的破壞模式。這種做法有時行得通，有時未必。在某些案例中，無法成功回應破壞的威脅，並不能歸咎於缺乏了解、主管注意不夠，或是財務投資不足。同時身兼既有與新興業者而產生的挑戰，有待更完整地界定；如何才能最有效面對這些挑戰，仍需我們努力去發現。
破壞式創新現在無法、未來也不可能完全解釋個別的創新，或是一般的企業成功。有太多其他力量在作用，弄清楚其中任何一項，都有助於未來的研究。把它們全都整合到一個完整的企業成功理論中，是個遠大的目標，不太可能在短期內達成。
不過，我們有理由懷抱希望：實證測試顯示，在預測哪些新興事業會成功時，利用破壞理論，可明顯提高精確度。隨著更多研究與實務人員持續加入理論建構，並與其他觀點整合，我們對有助於企業成功創新的因素，必然會了解得愈來愈清楚。
＊本文選自《精讀克里斯汀生：嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章》；作者克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen為哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章，也是八本廣受好評的書籍的作者，包括暢銷書《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator' Solution）等，並在2011和2013年，他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家（Thinkers50）名單榜首。
