3.有的破壞式創新成功，有的沒有
第3項常見的錯誤，就是聚焦在破壞式創新達到的成果；由於一家公司成功，就主張它具有破壞性。但破壞的定義並未包括一定要成功：不是每條破壞路徑都通往勝利，也不是每個勝利的新事業都循著破壞的道路。
例如在1990年代晚期，所有網路零售商都採行破壞路徑，但成功的只有少數。失敗的案例並不代表破壞理論有缺陷，只不過是標明這個理論在應用上的界限。破壞式創新很少談到如何在立足點市場致勝，只提到如何增加勝算，以及避免與現有業者正面對決。
如果把所有的商業成功都稱為「破壞」，在制定一套成功的共通策略時，對以各種不同方式達到頂尖的公司，全都應納為參考的對象。然而這樣做有危險：經理人很可能把彼此不一致的行為混為一談，以致難以取得預期的成果。例如，優步與iPhone的成功，都在於以平台為基礎的模式：優步以數位化連結乘客與駕駛；iPhone是連結app開發者與手機使用者。但優步源於維持性創新的本質，聚焦在擴張本身的網絡與功能，期許可以勝過傳統計程車。另一方面，蘋果是循著破壞的路徑，經由建立本身app開發者的生態系統，讓iPhone更類似個人電腦。
4.「不破壞就會被破壞」的口號
可能誤導了我們
既有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以完全聚焦在破壞創造的成長機會，成立一個新事業部。我們的研究顯示，這種新事業能成功，大多由於與核心業務有所區隔。也就是說，在一段期間內，既有業者得同時管理兩種非常不同的營運。
當然，獨立的破壞性事業如果持續成長，最終可能搶走核心顧客。不過，在這真正成為問題之前，公司領導人不必急著去解決。
破壞式創新帶來的新角度
我們很少看到，某項技術或產品本質上就屬於維持性或破壞性。當新科技開發出來時，破壞理論並不會指引經理人該做什麼，而是協助他們在維持或破壞的道路之間，作出策略性的抉擇。
根據破壞理論的預測，新進業者如果與既有業者正面對決，提供更好的產品或服務，後者會加速創新，以捍衛本身的業務。它們會反擊新進業者，不是以同等價格提供更優質的服務或產品，就是由其中一家收購新進業者。因為支持破壞理論的資料提出了一項預測，就是新進業者如果對某項獨立業務採行維持性策略，會面臨相當不利的處境：根據克里斯汀生對磁碟機產業的長期研究，採取維持性策略的新進業者，只有6％獲得成功。
因此，優步的卓越表現值得探討。按照破壞理論，優步算是特例，我們沒有一種通用的說法，可以拿來解釋這類非典型結果。在優步的案例中，我們認為計程車業受到管制，是重要的因素。在許多地方，進入市場與價格都有嚴格管制，因此，計程車業者幾乎少有創新。除了投效優步之外，個別駕駛很難有什麼創新做法。因此，相對於計程車來說，優步是很獨特的狀況：它能提供更好的品質，而競爭者很難作出回應，至少短期之內是如此。
