以下就來看看常被忽略或誤解的4項要點：
1.破壞是一個過程
如果以「破壞式創新」來指稱某個固定時點上的產品或服務，而不是該產品或服務在一段時期內的演變，就很容易引起誤解。第一批迷你電腦有破壞性，並不只是因為初露面時為低階產品，也不是因為後來在許多市場上被視為勝過大型電腦；它們的破壞性，在於循著由邊緣到主流的發展路徑。
每項創新不論是否具破壞性，幾乎都以小規模試驗的形式開端。破壞者的焦點，往往在找到適合的商業模式，而不是只著眼在產品本身。一旦成功，由低階市場或新市場這些「邊緣」往主流移動後，首先會侵蝕既有業者的市占率，接著是它們的獲利。這個過程可能需要相當時日，而既有業者在捍衛本身權益時，也可能會有很多創意。例如，第一家折扣型百貨公司開幕已超過50年，但主流零售業者仍以傳統百貨公司的形式營運。就算將來可能全部遭到取代，可能也需要好幾十年，因為多沿襲舊有模式1年增加的利潤，就足以打消終止原有經營的提案。
正因破壞需要時間，導致既有業者常會忽略破壞者。例如，網飛（Netflix）在1997年創立時，最初的服務並不能吸引大多數百視達（Blockbuster）的客戶，因為這些人屬於衝動型租片（通常是新片）。網飛擁有完全線上的介面，以及龐大的電影片庫，但透過美國郵政寄送，代表你選的片子得好幾天才能送達。這種服務只吸引少數客戶群，包括不在乎新片的電影迷、剛買DVD放映機的人、線上購物者。如果網飛最終沒有開始服務更廣泛的客戶群，百視達決定不理會這個競爭者的決策就不算錯：兩家公司滿足的是（不同）客戶非常不同的需求。
然而，新科技讓網飛轉向網路上串流影音，提供更豐富的內容選擇，而且是以吃到飽、隨選、低價、高品質、高度便利的方式，終於吸引到百視達的核心客戶。網飛循著典型的破壞性途徑，如果它一開始像優步那樣，推出的服務瞄準競爭對手更廣大的核心市場，百視達的回應可能就是強烈、或許最終會成功的反擊。然而，百視達未能看到網飛的軌跡，並有效回應，最後走向失敗。
2.破壞者建立的商業模式，
常與既有業者大不相同
以醫療產業為例，一般在診間看病的執業醫師，通常憑藉多年經驗與檢驗結果，來解釋患者症狀、進行診斷、開立處方。我們稱為「解決方案商店」商業模式。對照之下，許多便利型診所採取一種破壞性途徑，利用所謂的「流程」商業模式：依循標準化手冊，對少數但數量增加中的疾病，進行診斷與治療。
以創新的商業模式進行破壞，蘋果（Apple）的iPhone就是一個明顯的例子。蘋果在2007年推出該項產品，在智慧型手機市場屬於維持性創新：它瞄準的顧客與既有業者垂涎的對象一樣，而且初期會成功，可能是因為產品的優越性。但蘋果後續的成長，就較適合以破壞理論來解釋，但它破壞的不是其他智慧型手機，而是取代筆記型電腦，成為主要的上網工具。締造這項成就不只是透過產品改良，也靠引入一種新商業模式。經由建立便利的網絡，連結應用開發者與手機使用者，蘋果改變了整個遊戲。iPhone為上網創造了一個新市場，最終足以挑戰筆電作為主流使用者選擇的上網工具。
3.有的破壞式創新成功，有的沒有
第3項常見的錯誤，就是聚焦在破壞式創新達到的成果；由於一家公司成功，就主張它具有破壞性。但破壞的定義並未包括一定要成功：不是每條破壞路徑都通往勝利，也不是每個勝利的新事業都循著破壞的道路。
例如在1990年代晚期，所有網路零售商都採行破壞路徑，但成功的只有少數。失敗的案例並不代表破壞理論有缺陷，只不過是標明這個理論在應用上的界限。破壞式創新很少談到如何在立足點市場致勝，只提到如何增加勝算，以及避免與現有業者正面對決。
如果把所有的商業成功都稱為「破壞」，在制定一套成功的共通策略時，對以各種不同方式達到頂尖的公司，全都應納為參考的對象。然而這樣做有危險：經理人很可能把彼此不一致的行為混為一談，以致難以取得預期的成果。例如，優步與iPhone的成功，都在於以平台為基礎的模式：優步以數位化連結乘客與駕駛；iPhone是連結app開發者與手機使用者。但優步源於維持性創新的本質，聚焦在擴張本身的網絡與功能，期許可以勝過傳統計程車。另一方面，蘋果是循著破壞的路徑，經由建立本身app開發者的生態系統，讓iPhone更類似個人電腦。
4.「不破壞就會被破壞」的口號
可能誤導了我們
既有業者在破壞發生時的確該回應，但不必反應過度，結束仍有利可圖的業務。它們應投資在維持性創新上，持續強化與核心顧客的關係。此外，也可以完全聚焦在破壞創造的成長機會，成立一個新事業部。我們的研究顯示，這種新事業能成功，大多由於與核心業務有所區隔。也就是說，在一段期間內，既有業者得同時管理兩種非常不同的營運。
當然，獨立的破壞性事業如果持續成長，最終可能搶走核心顧客。不過，在這真正成為問題之前，公司領導人不必急著去解決。
破壞式創新帶來的新角度
我們很少看到，某項技術或產品本質上就屬於維持性或破壞性。當新科技開發出來時，破壞理論並不會指引經理人該做什麼，而是協助他們在維持或破壞的道路之間，作出策略性的抉擇。
根據破壞理論的預測，新進業者如果與既有業者正面對決，提供更好的產品或服務，後者會加速創新，以捍衛本身的業務。它們會反擊新進業者，不是以同等價格提供更優質的服務或產品，就是由其中一家收購新進業者。因為支持破壞理論的資料提出了一項預測，就是新進業者如果對某項獨立業務採行維持性策略，會面臨相當不利的處境：根據克里斯汀生對磁碟機產業的長期研究，採取維持性策略的新進業者，只有6％獲得成功。
因此，優步的卓越表現值得探討。按照破壞理論，優步算是特例，我們沒有一種通用的說法，可以拿來解釋這類非典型結果。在優步的案例中，我們認為計程車業受到管制，是重要的因素。在許多地方，進入市場與價格都有嚴格管制，因此，計程車業者幾乎少有創新。除了投效優步之外，個別駕駛很難有什麼創新做法。因此，相對於計程車來說，優步是很獨特的狀況：它能提供更好的品質，而競爭者很難作出回應，至少短期之內是如此。
到目前為止，我們談論的僅限於優步對計程車業是否具破壞性。但豪華轎車或「黑頭車」又是另一回事，優步在這方面更有可能發揮破壞力。優步的UberSELECT選項提供較豪華車款，價格通常高於它的標準服務，但通常比租用傳統豪華轎車便宜。不過，這種低價得付出一些妥協，因為目前UberSELECT尚未具備市場領先業者的一項指標特色：接受事前預約。因此，優步這項業務吸引的，是豪華轎車服務的低階市場：願意為省錢而犧牲一些便利性的客戶。如果優步能找出足以匹敵，甚至超越現有業者服務水準的方法，又能維持在成本與價格上的優勢，就有可能移動到豪華轎車業務的主流區，這時它的行為，就符合經典的破壞模式。
＊本文選自《精讀克里斯汀生：嚴選「破壞式創新」世界級權威大師11篇大塊文章》；作者克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen為哈佛商學院企管講座教授。他不僅在《哈佛商業評論》發表許多極具影響力的文章，也是八本廣受好評的書籍的作者，包括暢銷書《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）、《創新者的解答》（The Innovator' Solution）等，並在2011和2013年，他兩次榮登全球最具影響力的五十大思想家（Thinkers50）名單榜首。
