編按：1914年，英國探險家薛克頓帶領團隊前往南極，但船隻在2015年2月受困於南極流冰，經過6週的嘗試仍無法脫困，薛克頓只好宣布，團隊必須要在南極度過半年的寒冬。薛克頓如何面對這項挑戰？
每當一次一次回顧薛克頓及他的逆境歷程，我總是不斷和我自己內心對話：如果我是他，我會哪裡做得不一樣？我也不斷去回顧這一幕幕場景，然後問自己：為什麼他會做出這樣的決定？
所以，為什麼在這段等待冬至的期間，薛克頓要刻意隱藏他的焦慮呢？他想要達成什麼效果？傳遞什麼訊息？
要回答最後一個問題，顯然不是太難。薛克頓試圖在這長達六個月的船上生活中，讓團員在和平相處的前提下，穩定地等待夏天來臨。這段等待期間，軍官、船員、科學家，彼此都必須深度熟悉：
» 薛克頓的左右手懷爾德，號稱自己是「庫克船長」— 海軍上校詹姆士．庫克（James Cook）—的後裔，為了呼應庫克船長曾經帶領船員首批登陸澳洲東岸和夏威夷群島的偉大事蹟，因此，懷爾德曾拒絕史考特的邀請，轉而加入莫森博士的行列，到澳洲探險。
» 不太多話的生物學家柯拉克（Robert Clark），他自告奮勇做鏟煤的苦差事，並且大家也發現他冰上足球踢得很好。
» 醫師麥凱洛伊（Dr. James Archibald Mcllroy）承認知道自己長得帥；覺得到埃及、馬來半島、日本時，很受歡迎，讓他倍感自在。大家也發現這位醫師竟然很會模仿，尤其是模仿軍官李思拍薛克頓馬屁的樣子，特別好笑。
» 廚師葛林（Charles Green）承認，比較會做糕點。而他加入堅忍之旅的原因，只是因為和沃思禮船長有一面之緣。
異質成員的和平相處，關鍵在彼此交流。交流必須能相互揭露訊息，沒有隱瞞，且沒有任何目的性。
深度交流的另一層意義就是產生「認同」。當認為彼此都是同一團隊的一分子，這種專屬「自己人」的感覺，會產生榮譽感，照顧團隊福祉；同時成員間得以凝聚共識，忍受差異。
例如：你可能是某公益團體的會員，你會以該團體為榮，積極參與活動。你願意自動付出自己的時間，只為了讓團隊更好。大家有共同語言，你在其中覺得自在。你感覺大家是因為某個共同理念或原因，而聚在一起。恰好就是這種「自己人」的「內團體」身分認定，才是真正創造「團隊」（we are a team）的原因。
但這一切都必須由領導者起頭。領導者得帶頭和大家一起進行交流。
帶頭交流⋯⋯。想想薛克頓的處境，別忘記了，在走出房門前，薛克頓正煩惱食物問題呀！如果你是他，這時你有心情和大家交流嗎？前一秒的沉重，要立刻轉換成下一秒的愉悅，這需要何等強大的心理素質呀？薛克頓到底是如何讓自己在不同情緒間抽換？
要得到上述的解答，也許我們換個角度思考：如果薛克頓直接把內心的焦慮和慌張，把對環境的不確定訊息，如實地傳達給團隊，包括：大塊巨冰正往堅忍號船體擠壓；船已經漂流了1千多公里；融冰已經讓船有傾斜的危險；結果會如何？可以想見，只會造成團隊更大的無力感，引發更多焦慮。
這當然不是薛克頓要的。
因此，薛克頓選擇以樂觀、正面的態度，以此展現掌控情勢的自信！
是冒牌貨還是井底蛙？
一個人的自信究竟從哪裡來？
自信，來自對自己能力的肯定，加上對此種能力結果的自我認知。也就是：我知道自己能夠做什麼，而我也確信我做得到！
健康的自信，是自我能力加上結果認知，兩者平衡的產物。
若，自我能力其實大於結果認知，但自己卻認為事情的成就並非來自自己的努力，更多是來自不可控制的外在因素，可能是因為運氣，可能是因為環境。此種少了肯定自己的內在自我歸因，放大外在環境的主導性，就是我們所稱：「冒牌者症候群」（Impostor Syndrome, IS）。
「冒牌者症候群」是亞特蘭大臨床心理學者：克蘭斯及艾姆斯（Pauline R. Clance & Suzanne A. Imes），在1978年時，特別針對學術圈、商業界的高成就女性所做的一份研究。研究指出，她們偏向把自己的專業和成就，歸因於環境、運氣等非自己能掌握的因素。位處高階，或者在菁英團體中和其他佼佼者共事，會讓她們感到焦慮。她們害怕其他人知道自己的愚蠢或無能。此種怕被揭穿的恐懼感，讓「冒牌者」努力維持成功的樣貌，就算事實已經證明她們的貢獻和高成就，她們卻仍脫離不了對自己能力的質疑。
社會心理學家、哈佛商學院副教授艾美．柯蒂（AmyCuddy）就用自己的經驗，說明什麼是「冒牌者症候群」。柯蒂教授19歲車禍，醫生宣布這場車禍導致她智商降低，深受打擊的她，認為自己沒有資格在普林斯頓大學讀研究所。這個深埋在心底的自卑，讓她就算拿到學位，依然覺得自己只是運氣好，只是個「冒牌貨」，並不是因為實力夠。
我記得我在2015年考上臺大商學院博士班，當在榜單上看到自己的名字時，我也是無法控制地去想：我只是運氣好！ 而在6年的博士生生涯中，我總拋不開一個念頭：為什麼我會考進台灣第一學府？應該是我運氣好吧！我其實沒有臺大學生該有的優秀⋯⋯。
相反的，若自我能力其實小於結果認知， 也就是對於結果過於樂觀肯定，甚至遠遠大於自己該有的能力表現，我們就稱之為「鄧寧克魯格效應」（Dunning-Kruger Effect），也稱「達克效應」（DK Effect）或「井底蛙效應」。
「鄧寧克魯格效應」是在1999年由美國心理學家大衛．達寧和賈斯汀．克魯格（David Dunning & JustinKruger），以實驗方式探討為什麼一知半解的人往往有著超乎常人自信的研究。
研究結果顯示，在幽默、文法、邏輯等三項認知能力中，位處後段12％的人，卻高估自己的成績表現達62％的高水準。研究結果指出，一知半解的人，反而呈現高度自信，甚至對別人的專業指指點點。這篇文章的結論是，我們必須讓無知的人知道自己的無知，然後才有機會提高他們的智識水準。
「過度自信」及「過度自卑」的平衡
如何平衡能力和結果？
華頓商學院教授亞當．格蘭特以自我決定論角度出發，認為每個人應該不斷提醒自己，避免因過去的成功經驗就感到驕傲，認為自己擁有精熟度；反而應該時時「以科學家精神」保持謙虛與好奇，避免依經驗值快速做決策，以此解決過度自信。
哈佛商學院副教授艾美．柯蒂則認為，人類無法避免「冒牌者症候群」，但等到自己改變認知，才去增強自信，實在很難短時間獲取自信的力量。她建議可改變肢體動作，以此影響感覺（例如：雙手交叉在腰間，會增加實驗者參與賭博的傾向），提高心理素質；且透過不斷練習，可有效降低過度自卑的狀況。
在本個案，薛克頓展示了對自己能力的了解，以及尊重險惡環境帶來的不確定。曾經有兩次南極探險的失敗經驗，嚴格來說，他不足以宣稱自己是極地之旅的專家，但那曾經的失敗，教會他謙虛以對，並讓他知道必須提早準備，以因應可能的狀況。
在宣布南極過冬後的幾天，薛克頓曾經召集船長沃思禮及左右手懷爾德開會。薛克頓對這兩人說明，在南極過冬可能會遇到的危險。船長沃思禮在日記裡寫道，聽著薛克頓這番話時，「外面狂風在纜索間呼嘯，⋯⋯那聲音就像人被殺害時，割斷喉嚨所擠出的慘叫聲。」而在聽完薛克頓的分析，船長沃思禮只覺得「喪氣」，但心中仍抱著懷疑，畢竟，船身目前依然挺直，一點也看不出來任何厄運的降臨。
但卻見薛克頓焦慮踱步，說著：「這艘船也許還可以撐幾個月⋯⋯甚至幾天，這只是時間早晚的問題。凡是被寒冰奪走的，就再也拿不回了！」
平衡過度自信或過度自卑的方法，就是：「知道自己能力的極限」以及「清楚知道自己扮演的角色」。
薛克頓清楚知道自己能力的極限，也清楚知道自己該扮演的角色。他依情境有意識地抽換情緒，避免對團隊釋放錯誤訊息。
因此不論是在桌上和船長沃思禮跳華爾滋，或是在檢視軍官李思製作的機動雪橇時吹著口哨，每個人都知道他在控制自己的煩惱，但卻也因此成就薛克頓是「史上最偉大的樂觀派」稱號！
作者介紹：張敏敏
CEO高階經理人御用顧問、中華OGSM目標管理協會理事長、JW智緯管理顧問有限公司總經理、臺灣大學商學研究所博士候選人、佳音電台「職場輕鬆學」主持人兼節目製作、商周CEO學院領導學程「變革管理」課程顧問、中國歐萊雅集團CSR顧客服務關係與管理顧問、商周名家專欄「敏敏校長的管理學」作者。
擁有美、日、法商的工作經歷，職場超過18年的實戰經驗，橫跨培訓、行銷、銷售三大領域。擁有美國、法國講師認證，權威領域涵蓋策略執行、領導管理、教練引導、說服溝通等，授課企業橫跨國際級科技電子產業、汽車、金融、時尚等企業。
暢銷著作包括《拒絕職場情緒耗竭》、《OGSM打造高敏捷團隊》、《OGSM變革領導》、《絕對成交勝經》。
本文經授權轉載自天下雜誌《逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊》
責任編輯／郭家宏
