第二點，是產品開發的進行方式。「樂高生化戰士」的產品評價是由孩子們主導，而非公司內部的設計師。過去雖然也會聽取孩子們的意見，但設計師的意見與取捨大大地影響了最終的判斷。
然而，生化戰士的取捨比例恰好相反。不再只由公司內部決定產品概念，盡可能連細節都讓孩子們判斷好壞，應該重視實際使用產品的孩子們的聲音。結果產品大賣，讓他們重新體認聽取孩子們意見的重要性。
第三點，是將產品的開發期縮短。當時樂高產品的平均開發期是兩年，多數員工深信花時間就能製作出優秀產品。
不過，「樂高生化戰士」因為導入以小說或漫畫為媒介發展故事情節的嶄新對策，必須以每半年一次的頻率開發新作。為了盡可能縮短開發期、提高效率，從產品的企劃階段開始，不只是設計師，行銷和生產現場的負責人都要參與會議，自然形成跨部門的開發體制。
「即使開發期短，只要體制完善就能做出優秀產品。分析生化戰士的成功，讓我們逐漸看到樂高在開發上的不足之處。」
納斯托普事後回想道。
建立持續推出熱賣商品的結構
獲得啟發的經營高層著手制定新的產品開發流程，目的是不讓樂高生化戰士的成功就此畫下句點，建立出一個能夠持續開發暢銷產品的結構。
經過不斷摸索，歸納出一張在企劃、開發階段，應該進行檢討的流程總覽圖。
樂高首先拆解了產品開發過程，並進行分析。
具體來說分為四個步驟：「企劃」、「開發與製造」、「行銷」、「獲利」。
而在四個步驟的其中之一個程序進行創新，就能催生出熱賣商品。其創新的方法分為三階段：「改善（既有產品）」、「組合」、「創造新產品」。
產品推出的四個步驟×發起創新的三階段，構成右頁的產品開發流程圖。在樂高公司內部，稱這張網羅商品開發過程所有相關要素的圖為「創新矩陣（Innovation Matrix）」。
新商品的開發負責人會先在矩陣上，詳細寫下要在事業的哪個階段發起怎樣的創新。
革新的重點在哪裡？要在哪個步驟進行？將這些內容詳細記錄下來，就能客觀地理解產品的主打特性。
矩陣的重點不只在於積木的開發，從企劃到銷售的一切活動皆屬創新的要素。
雖然樂高的方針是專注於積木的開發與製造，但創新的範圍不只那兩點。利用創新矩陣就能俯瞰且掌握產品從開發至銷售的所有創新要素。
作者介紹：蛯谷敏
財經與非虛構作家、編輯。2000年進入日經BP，2006年開始擔任商業雜誌《日經Business》的記者與編輯。2012年擔任「日經Business線上版」總編輯、2014年就任《日經Business》倫敦分部長。2018年7月進入LinkedIn，目前職位是資深主編，負責商務社群在日本市場的內容統籌。採訪主題以未來的工作模式、新工作的創造方式、解決社會議題為主。著有《爆速經營 新生雅虎的500天》（爆速経営 新生ヤフーの500日，日経BP）、《打破砂鍋問到底吧 巨大的新創企業「Visional」挫折、奮鬥與成長的軌跡》（突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奮闘、成長の軌跡，ダイヤモンド社）。為「樂高認真玩」認證的引導師。
本文經授權轉載自大塊文化《樂高：小積木立大功，用玩具堆出財富帝國的秘訣》
責任編輯／郭家宏
