所以只要實體零售商的店鋪數夠廣，單店的面積夠大，要整合外送、宅配，打造全方位的最後一哩路是很有機會的。
6、產品力才是決定零售商發展的關鍵
你是注重服務的便利還是在意產品的品質？EC電商跟實體店鋪，最後的勝負應該還是會在產品。
實體零售商從過去，累積了不少開發產品的人才經驗，當然EC電商也是，但實體零售商人才在產品的深度，可從原料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備，一直到服務提供等深淺不同的階級面向看出。
當這些原本開發實體店鋪產品的人才，某天開始轉向開發適合EC電商銷售產品的時候，應該可以跳脫出既有EC電商業者的產品設計框架。
而每家實體零售在產品開發這方面，都有自己不同的專長，當實體跟實體相互整併的時候，機能互補能讓產品線有更好的發展，同時也讓實體業者的EC路走得更寬穩。
7、改變毛利結構的推手—自有品牌
都賣一樣的產品，那利潤要如何提高？不是讓顧客滿意服務品質，就是增加銷售數量。在市場還在成長期的時候，要達成這兩個都應該不會太困難。
但要是競爭更加激烈的時候，就需要從別的方式下手了。EC電商目前的自有品牌產品（Private Brand）並不多，但因爲供應商多，市場也持續在成長，沒有太多需要自己下去開發產品的動機，但如果自己能下去開發自有品牌，改變毛利結構，應該獲利有機會更好。
日本7-ELEVEN在食品自有品牌的比例從2009年的6%成長到20年的25%，營業額達到日幣1兆4千億的規模。實體店鋪的自有品牌KnowHow要是能複製到EC電商，將有機會改寫EC電商的獲利模式。
8、併購成本取決於買方如何出資
是不是併購都會聯想到買的股票價格是不是合理？但其實比價格更重要的，應該是買完之後到底能否駕馭對方，發揮計劃的預期效果。
市場上也有一些在併購後，無法發揮預期效果的失敗案例，讓購入代價變得難以估算。而實體零售商之間的業務差異不大，也應該相對瞭解對方的行為模式，不能說一定成功，但要是跟實體併購EC通路比，應該實體併實體要大失敗的可能性是比較低的，所以要發揮整併後綜效的機率應該是很有機會的。
統一接手家樂福能發揮綜效
談完這幾個商業模式的元素，再回到媒體紛紛在討論的統一集團購買家樂福的話題？是否開始會出現一些聯想呢？
統一集團擁有加工食品製造商資源、跨平台支付工具、產品開發人才、生鮮產品經驗、PB產品實績、集團外送平台、集團宅配平台、高店鋪網絡密度、熟悉家樂福公司文化（註：統一集團持有家樂福部分股權）等等。
綜合上述補充之既有優勢，如果未來併購後要朝向EC電商的方向發展，應該很難出現比統一、家樂福更具綜效的對象。雖然不知道最後會落誰家，但消費者未來越來越便利的生活，應該是可以被預期的。
本文經授權轉載自食力foodNEXT（原標題：買下家樂福將成統一稱霸零售業的最後一步？從日本7-ELEVEN併購案分析收購8大理由）
責任編輯／邱劭霽
