在我早期的職業生涯中，往往完全不理會別人對我的意見，尤其是那些告訴我還有哪些地方待加強的意見。相反的，我會把時間花在調查這些意見是誰提出來的，看看他們是有什麼問題。
讓人困擾的意見回饋
我第一次獲得來自團隊成員的回饋意見，是在麥肯錫顧問公司的時候。在我看來，就各方面來看，我都是個相當成功的顧問：我三十歲就當上合夥人，比其他人年輕許多。那次是由我的團隊評估我，指出我有哪些表現高於平均、哪些低於平均。
我從來沒想過自己會有低於平均的地方，但結果卻真的有！對我而言，這有如晴天霹靂，我怎麼可能會有未達標準或必須改進的地方呢？當時的我不知道該如何回應這些意見，所以我置之不理。這麼做顯然無法幫助我進步。即便日後我協助威望迪成功轉型，又於二○○四年當上卡爾森嘉信力旅遊執行長，依舊不知道該如何處理別人對我的意見。在我看來，每件事都進展得十分順利，公司規模成長三倍，獲利能力提高五倍，新客戶源源不絕。當時商務旅遊業正經歷顛覆性變革，從機票代理的家庭手工產業，變得更複雜、更科技導向，客戶也多半轉為企業。我擔任管理顧問多年，又有任職於電資系統法國分公司的經驗，自然覺得我對卡爾森嘉信力的業務瞭若指掌。我熟悉B2B服務、熟悉資訊科技服務、熟悉人力資源與績效管理，因此我理所當然能讓公司業務蒸蒸日上！
然而這正是問題所在。我以為我知道一切的答案，於是往往只看得見別人的不完美，將他們視為障礙，而非最佳夥伴。我相信我的能力比他們更好，所以每當有人與我分享提案或商業計畫時，我一定要好好的教導他們還有哪些需要改進的地方。我後來才知道，葛史密斯將這種行為稱為「添加太多價值」。我毫無自覺的告訴我的團隊成員應該怎麼做。多年來，我以為自己一直努力的幫他們解決問題，但現在回想起來，我的行為卻是在一直深深的打擊他們的士氣。
當時我並不這麼覺得，不過卻有跡可循：有次在卡爾森嘉信力旅遊的公司聚會上，人力資源部門的主任發揮他慣有的幽默感，做了一張表，表上每個欄位都有我的名字。大家笑得很開心，但我感到很生氣。過了沒多久，員工意見調查提供更直接的訊息，調查結果顯示，我的部屬覺得他們在工作上並不投入，這讓我相當受傷，尤其從相對比較來看，全公司的員工投入程度相當高。
我陷入心理學家所謂的「認知失調」（cognitive dissonance）：我認為自己的表現很棒，但數據卻顯示我還有改進空間。認知失調是如此令人難受，因此人們通常會努力調和認知上的矛盾。當時我的解決之道就是告訴自己：問題並非出在我身上，既然我沒問題，那麼問題肯定出在別人身上。
為什麼他們看不到我有多麼厲害？難道他們不知道我做出多大貢獻？當時的狀況令我深感不安。
大約就在這時，山謬爾神父跟我談到追求完美的問題。我能夠理解他的話，而且真的完全認同，但根深柢固的習慣就是很難改變。
我叫喬利，我是個完美主義者，我需要幫助。
接受不完美
幾年後，我當上卡爾森集團執行長，管理旗下包括卡爾森嘉信力旅遊、星期五餐廳（TGI Friday’s）、麗笙酒店（Radisson Hotels）等眾多品牌。這時人力資源部主任伊莉莎白．巴斯東尼（Elizabeth Bastoni）問我想不想聘請企業教練一起合作。你應該想得到，我當然不願意。你要找教練來指導我打網球或滑雪還可以，但要指導我工作，那又是另一回事。老實說，如果當時你告訴我有哪個執行長聘請企業教練，我會想：這個人是不是做錯了什麼？他的公司出了什麼問題嗎？在我看來，雇用企業教練是補救的做法。我怎麼可能會需要教練？
伊莉莎白向我解釋說，葛史密斯能幫助成功的領導者變得更好，他的客戶名單令人印象深刻。突然之間，我感覺像是有人問我：我知道你喜歡打網球，而且打得也不錯，你想不想繼續磨練你的比賽技巧？
我當然想要更好！於是，我開始接受葛史密斯的指導。我學到要將別人的回饋（feedback）視為「前饋」（feedforward），並選擇我想改進的領域。這是個細微但重要的區別：我不再只是一心改善現有問題，而是主動的選擇我想在哪一方面變得更好。我因此學會感謝別人給我的回饋，告訴他們我打算如何改進，並請他們給我建議。我學會向他們報告進度、聆聽他們對我的想法、請他們提供更多建議。更重要的是，我學會欣然接受我過去通常會置之不理的意見。
後來，我從身邊好友治療憂鬱症的過程中，得知心理學家的研究成果完全呼應山謬爾神父所提到完美、脆弱、愛與人際連結的觀點。事實證明，完美主義對人有害，諸多研究顯示，它與憂鬱、焦慮、飲食失調，甚至自殺有關。
多年來，我要求別人表現完美，卻無視於自己的弱點，這嚴重的限制我人際連結的發展，進而影響團隊的有效分工、合作和領導。相較於那些盲目追求完美形象、過人能力的領導者，脆弱的領導者反而更能啟發員工，因為我們是透過彼此的不完美來建立認同感與關係。
將自己定位為「研究員、說故事的人、德州人」的布芮尼．布朗（Brené Brown）花了二十年的時間研究脆弱、勇氣、羞愧和同理心。她明確的將人際連結與勇氣、同情並列，將它們視為不完美所帶來的禮物。她發現羞愧會阻礙人際連結，當我們害怕自己的不完美被別人發現，就會盡可能減少與他人的真誠互動。相對而言，那些能夠被愛、連結與歸屬感包圍的人，則往往是有勇氣承認自己不完美、願意接納自己弱點的人。這些道理讓我了解到：完美的人代表沒有弱點，但沒有弱點就沒有真正的人際連結。
我還從其他的企業領導者身上學到，追求完美不僅無法創造偉大成就，反而往往成為阻礙成功的絆腳石。福特汽車（Ford）前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）十分慷慨的分享他在公司重整之初，是如何鼓勵同事公開承認在工作中遇到的問題。
穆拉利於二○○六年當上執行長時，福特公司預估該年度會虧損一百七十億美元，結果他們還真的確實達成目標。誠如穆拉利所說的，公司的預測能力沒問題，但績效卻大有問題，部分原因出自於「畏懼承認問題」的企業文化。於是，穆拉利決定在關鍵績效領域報告中採行「紅綠燈系統」（traffic lights system），在每個星期四召開的商業計畫審查會議中進行討論。領導團隊中的每位成員都得針對他們的團隊目標，在每週進度報告中標上不同顏色：綠色代表一切照進度進行；黃色代表事情偏離軌道，但已經有重回正軌的計畫；紅色則代表績效不佳，而且團隊尚未訂出回歸正確方向的計畫。
穆拉利告訴我們，新辦法上路的頭幾週，報告上全都是綠燈。公司面臨嚴重虧損，但報表卻顯示所有事情都按照原訂計畫進行。於是穆拉利問大家：「你們知道，公司近期虧損了幾十億美元，難道沒有任何事出問題嗎？」爾後接任穆拉利成為執行長的馬克．菲爾德斯（Mark Fields），是當時率先冒險承認事情並非一切順利的人。他是福特美洲區負責人，在加拿大推出備受期待的福特銳界（Edge）時遇到問題：進行車輛測試時發現，懸吊系統出現刺耳噪音，而且遲遲未能改善，於是他決定延後上市。在隔週的審查會議中，他把新車上市的業務標成紅色，並說明他們還沒找到解決這個問題的方法。根據穆拉利的描述，會議在場所有人士全都低頭不語，整個房間空氣瞬間凝結。但穆拉利卻開始鼓掌，並問道：「誰能幫助馬克解決這個問題？」突然間，有人舉起手，說他會立刻派他部門的品質專家前去協助檢查。有人則自願聯絡供應商來查看零件是否有異狀。工程師出身的穆拉利並沒有跟著提供建議，他不爭著出頭，而是仰賴團隊合作。後來，福特銳界的噪音問題很快就獲得解決。
又過了幾次每週例報，終於有愈來愈多的紅色和黃色出現在報告中。此後，所有成員終於能放心的公開承認問題，並相信大家能互相幫忙，一起把計畫由紅色轉為黃色，再由黃色變為綠色。穆拉利的故事揭露追求完美的另一個問題：沒有人能解答一切問題。在健全的工作環境下，沒有人會害怕承認自己不知道。這個道理非常顯而易見，但許多人還是認為說「不知道」就會被人看扁。記得年少時，我父母的一位經商友人問我一個問題，確切的問題內容已經不復記憶，但我記得當時我給他的回答是：「我不知道。」
我深深的記得他雙眼凝視著我，語重心長的說：「年輕人，我希望你以後在商業界永遠不要說出這三個字，因為這等於承認自己有弱點。你永遠不能示弱，這會局限你的發展空間。」
即便當時的我也信奉完美主義，但依然覺得他說的話完全不合理。不知道就是不知道！這有什麼不對呢？我隨時可以學習、去試著找出答案。這又不是在說自己數學不好或不擅長圖像式思考，而且我也沒說我永遠沒辦法知道，我只是「現在」不知道。如果有人問你「上個月的市占率是多少」或「陶德－法蘭克法案（Dodd-Frank Act）第一五○二條的內容是什麼」，你當然可以說：「我不知道。我來查查看！」穆拉利阻止完美主義在公司內部蔓延，問題才會被承認和解決。亞馬遜公司前執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）說過，完美主義讓人們害怕失敗，因而阻礙創新。「我認為我們公司是全世界最適合失敗的地方。」他在寫給股東信中提到：「失敗和發明是密不可分的雙胞胎。發明需要實驗，如果你事先就知道會成功，那就算不上是實驗。多數大企業認同發明的價值，卻不願意承擔一連串失敗的實驗來達到目標。」
懂得不完美的好處深切改變了我在百思買的工作方式，若非如此，這家公司的轉型就不會那麼成功。本書稍後會說明，百思買在成功的轉虧為盈、展開成長策略後，我們如何努力的將集體思維從完美達標，轉變成史丹佛大學心理學教授卡蘿．杜維克（Carol Dweck）在《心態致勝》（Mindset: The New Psychology of Success）中所謂的「成長心態」（growthmindset），也就是說，認為人的才華和能力可以透過後天努力學習而來。
犯錯和失敗是學習所不可或缺的元素，但它們和完美主義水火不容，因為完美主義與「定型心態」（fixed mindset）有關，認為能力是與生俱來且固定不變的。杜維克將「渴望被人視為完美的心態」稱為「執行長病」，因為很多領導者都有這個毛病。可惜的是，如果我們一心一意只想著營造完美形象來獲得優越感，就會因為害怕失敗而不想接受挑戰，因而錯失學習與成長的機會。
商業界多半追求「最好」或「第一名」，這正是定型心態者的病癥。包括百思買在內，許多企業都有計算和獎勵績效的計分卡和排名系統，不論什麼事情都有排名。「最好」（best）這個字，甚至出現在百思買的英文名稱中。這是一種病，依照心理學家的說法，它助長了追求完美的自我挫敗歷程。獨占鰲頭的觀念意味著這世界是一場零和遊戲，十大菁英或十大企業的座位有限，你得擊敗所有人才能奪得第一。問題是，等到你成功坐上第一名的寶座，之後又如何呢？除了退步，你已經無路可走。當然，在商業上我們必須競爭，有競爭力才能生存。但與其沉溺於和別人競爭，若能與自己競爭、要求明天的自己要比昨天的自己更好，我們將能走得更久、更遠。
無論是工作或領導，想要達成最佳表現就得接受自己的弱點，並從失敗中學習與成長。我們的目標不是追求第一，而是成就最好的自己。因為，唯有從這些不完美當中，我們才能與人建立起真正的深刻情感。
作者介紹｜修伯特．喬利（Hubert Joly）、卡蘿蘭．藍柏特（Caroline Lambert）
修伯特．喬利（Hubert Joly）
曾任百思買董事長和執行長。被《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）列為「全球績效最佳執行長」、《霸榮週刊》（Barron’s）選為全球三十大執行長，並獲Glassdoor網站頒贈全美十大執行長「年度員工選擇獎」。喬利現為哈佛商學院資深講師，並於嬌生（Johnson & Johnson）和雷夫羅倫（Ralph Lauren）公司擔任董事。
卡蘿蘭．藍柏特（Caroline Lambert）
曾擔任《經濟學人》（The Economist）駐外記者與亞洲版副主編，報導世界各地商業、經濟和政治情勢，並獲「帝亞吉歐非洲商業報導獎」（Diageo Africa Business Reporting Award）和「沙蘭傑出金融新聞獎」（Sanlam Award for Excellence in Financial Journalism）。她是歐洲工商管理學院企管碩士、約翰霍布金斯大學高級國際研究學院國際關係碩士，曾獲「海恩斯國際政策獎」（C. Groove Haines Award in International Policy）。曾任全球發展中心（Center for Global Development）訪問學者。
本文經授權轉載自天下文化《企業初心：未來企業的新領導準則》
責任編輯／邱劭霽
