沒有管不動的部屬,只有不會帶的主管!他用一個例子揭人才管理成功祕訣

2020-10-06 11:14

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好的人才管理對主管來說有多重要?(圖/取自Pakutaso)

好的人才管理對主管來說有多重要?(圖/取自Pakutaso)

三流的領導者,只會做「工作上的指示、確認」和「逢迎拍馬屁」。

二流的領導者,會熱情地宣導公司的幸福藍圖,「讓我們一起達成目標吧」和「分享第一名!」。那麼第一流的領導者,又會熱衷於什麼事呢?

全球化的幹部「無論如何都想傳達」的事情是什麼?

說起來,到底為什麼必須要每天趕搭通勤電車,在電車裡跟人家擠,擠得頭昏眼花後,繼續去公司努力打拚呢?

你會說「是為了生活」。那是理所當然的道理。

不過,這回答就跟「沒辦法,即使是討厭的事也無可奈何」是一模一樣的。

無論哪一種工作,每個人都會想要「從工作中獲得價值」。

從新的觀點去發現到「工作價值」,是領導者的一項重要管理技能,這會讓部下產生「想和這個人一起努力」的想法。

我舉一個我在某家大型企業所看到的例子。

當時我的工作是培訓新進員工的企業培訓講師。

該公司某位偶爾才來日本出差的國際幹部,突然就來到了會場。當時幾乎沒有一家企業的幹部,會特地到員工培訓課程的會場來。

對於這件事,不僅是我,連參與培訓的員工們也都相當驚訝。

他似乎是有一件「無論如何都想傳達」的事情,想要藉此機會告訴大家。

那位幹部,來到了教室會場,緩緩地用簡單的英語對大家說道。「身為一位領導者最重要的事情,不是勉強自己去為公司奮鬥。你們應該要去思考哪些事應該做、為什麼必須去做這些事,然後再傳達給部下。再來,既然決定要做的話,就請採取聰明的作法,不要做白工了」。

他為了要跟大家說這些話,因而特地來到了會場。

那麼,你覺得,他為什麼要特地來會場跟大家說這一番話呢?

常用「They」的觀點來陳述

其實,這才是領導者基本應該要採取的行動。但是大多數的領導者,卻不先告訴部下應該要做什麼、或為什麼非做不可的理由,只是一昧地讓部下努力努力再努力而已。

領導者應該要告訴部下的事情,並不是成為公司第一名、或是達成團隊目標等。

而是,我們能夠為社會與客戶做些什麼,這才是應該要告訴部下的事情。

我把這觀點稱為「They(社會上的「某人」或客戶等)」。

部下的想法是,即使是固定不變的例行任務,他們也希望能感受到「這項工作應該可以幫助到某人」,並且追求新的工作價值。

再舉一個例子來看看,這也是當我擔任企業培訓講師的事情。

曾有一位在人力顧問公司服務且相當活躍的二十多歲女性主管,對我這麼說道。

「我只有高中畢業,過去在找工作時,學歷始終是我求職路上不太順利的因素。不過,若不看學歷的話,社會上還是有很多具有實力的人。我想要幫助那些因為學歷或其它不利條件,導致一直等不到機會的人們,開創另一條路,讓他們能有更多選擇。舉例來說,像Cyber Agent 這麼受歡迎的公司,也有些員工的學歷只有中學畢業,我覺得這樣子很不錯。如果沒有透過人力顧問公司做中介的話,要就業一定很不容易吧。我們公司,就是一個機會創造者」。

(譯註:Cyber Agent公司(英語: Cyber Agent, Inc.)是日本的一家網路公司,以Ameba 相關事業和網路廣告為主要業務內容。創建於一九九八年三月,為日本最大的網路廣告代理店。)

你覺得怎麼樣呢。這完全是以「They」的觀點來述說個人的內心想法。

像這樣以「They」的觀點切入來看的話,部下也能夠擁有「做事的價值」。

能夠察覺到「做事的價值」的領導者,對部下來說,就彷彿遇到了救世主一般。讓部下瞬間產生「能遇到這位主管真是太幸運了」的想法。

那麼,應該要怎麼做,才能從「They」的觀點來切入呢。

我將於下一段介紹這個方法。

重點:首先,要先學會說出「我們要為了客戶或社會而努力並做出貢獻」。

作者介紹│ 伊庭正康

現任RASISA LAB企業培訓課程公司執行長。

1969年生於京都。1991年進入瑞可利人力資源集團(Recruit Holdings),歷任許多重要職務,包括業務主管、經理、部長、旗下集團公司FROM A CAREER代表董事。2011年成立企業培訓課程公司RASISA LAB。

本文部分內容取材自方舟文化《當責主管就是要做這些事!:交辦用錯力,當然事倍功半!讓部屬自動自發、服你、挺你的下指令訣竅》(原標題:最棒的主管不會說出「為了公司」這句話)

責任編輯/焦家卉

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