日本麥當勞前總裁兼執行長原田泳幸，自2004年接下管理大位後，就曾將該公司從谷底帶往獲利高峰。他在2014年3月卸任，已不再負責經營決策，但當7月食安問題爆發之後，全國上下仍把問題矛頭指向他⋯⋯
被譽為經營之神的人，我都格外當心
日本麥當勞在2014年7月，遭媒體披露使用過期雞肉製作麥克雞塊，後續更被發現在薯條等多項產品中混入異物，引發一連串食安問題。消費者頓時對這家老字號的速食店失去信心，紛紛抵制、發起全國性拒買，導致該公司2014年底的年度決算，赤字高達約220億日圓。
之後風波日益擴大，根據2015年5月統計，日本麥當勞的赤字已擴大至380億日圓，在不堪虧損之下，該年11月，該公司分店數僅剩2975家，等於流失了全盛時期四分之一的分店數。這是麥當勞進軍日本45年以來，分店門檻首度跌破3000家以下。
日本麥當勞前總裁兼執行長原田泳幸，自2004年接下管理大位後，就曾將該公司從谷底帶往獲利高峰。他在2014年3月卸任，已不再負責經營決策，但當7月食安問題爆發之後，全國上下仍把問題矛頭指向他。
實際上，原田剛就任時，曾因為讓麥當勞業績起死回生的戰績，獲得一致性的讚賞，外界更將他的經營模式封為「原田魔法」。但可能是基於一種反差過大的心理，食安問題發生至今，媒體對他的批評與指責日趨嚴厲。
財經新聞能把人的花招捧成神的經營
2004年，日本麥當勞公司業績低迷不振，原田身負重任，扛下執行長一職。原田在進入麥當勞之前，曾任蘋果公司日本法人代表董事長，因此當時各大媒體以「從Mac跳槽到Mc」為標題（兩者日文發音相同），著實把原田捧成了經營之神。
其後，原田成功的讓麥當勞業績由虧轉盈，以戲劇化的姿態起死回生，此舉亦讓原田成了媒體新寵兒。報章雜誌上充斥著對他讚譽有加的報導，更被廣大網友尊稱為新時代的超級經營者。
就這樣，原田的經營模式，成了家喻戶曉的神話。然而原田魔法到底有什麼不可思議的內容？
想了解這個問題，得先回到當初麥當勞進軍日本時的背景。45年前（1971年），日本企業家藤田，與美國麥當勞共同投資，在日本東京銀座的三越百貨開了第一家店。在80年代，日本麥當勞以低價路線為策略，一鼓作氣迅速展店。此舉讓麥當勞遙遙領先對手摩斯漢堡，迅速成長為日本速食業龍頭。
但是到了2000年之後，日本麥當勞的獲利出現停滯。創辦人藤田隨後退休，公司從社外招聘新的領導者原田泳幸。原田出身外商企業，上任後馬上重新調整商品價格。除了用「百圓咖啡」等便宜商品吸引客人之外，同時也全面更新菜單，將餐點單價慢慢往上調；此外，麥當勞菜單上最顯眼的價格，都以套餐價為主，為的就是讓人無法一眼看見各個品項的單點價格，但實際上，在原田上任後的頭8年，麥當勞就調漲了6次價格。
原田也著手調整分店的經營型態。麥當勞的分店可分成直營店與加盟連鎖店兩種，在過去藤田時代，直營店約占7成，加盟連鎖店約3成。加盟連鎖店以擁有數家小規模店面的加盟者為核心，相較於直營店，競爭力較強。原田因此判斷，直營店數若過多，將會拖垮整體企業的戰鬥力，因此他開始著手改組直營店的配置。
雖然最終日本麥當勞直營店減少至三成、加盟連鎖店則增加為七成，但在調整過程中，不論直營店或連鎖加盟店，營收欠佳的店面紛紛倒閉，因此實際上全國總分店數已慢慢減少。
從圖表3可得知，自從原田2004年出任執行長、逐步調漲商品單價以來，日本麥當勞全國營業額在六年內（統計至2009年為止）成長為原來（2003年）的1.4倍。從整體營業額來看，該公司的業績確實成長了，但平心而論，6年才增加為原來的1.4倍，平均每年成長不過23％左右（1.4÷6≒0.23），偏偏多數媒體都以此為報導核心，一般人也就跟著讚嘆了起來，這也是缺乏資料判讀能力的惡果。
壓垮日本麥當勞的最後一根稻草
簡單來說，原田魔法的具體內容，便是著重於「調漲價格」與「店鋪重整」這兩件事。原田之所以被讚譽為擁有經營魔法，是因為日本麥當勞在他的帶領之下，全國營業額大幅成長，但該公司獲利增加的真相，並不是直營店的收入變多，而是因為原田積極拓展加盟連鎖店的數量，促使加盟金增加所致。這並不是什麼不可思議的經營之道，不過是因為原田懂得判讀各分店的財務報表，並使獲利與虧損店鋪的占比達到最適化罷了。
再補充一點，儘管原田的經營策略一開始效果很好，但到了2012年左右便漸漸走下坡。實際上，壓垮日本麥當勞的並不只2014年的食安問題而已，該公司各高層如今紛紛急著出脫股票、換取現金，經營虧損金額更逼近400億日圓，與過去的盛況完全無法同日而語。
日本麥當勞究竟出了什麼問題？食安風暴後全國民眾的自主抵制，其實只是壓垮駱駝的最後一根稻草。追根究柢，正是因為該公司先前太愛降價促銷，在原田上任、決定調漲商品價格後，開始讓消費者有了「麥當勞並沒有想像中便宜」的印象，漸漸不再上門的緣故。
麥當勞與摩斯漢堡根本不是同業，怎麼比？
當日本麥當勞業績變差，對原田的評價也跟著改變，外界開始出現尖銳的批評；新聞媒體及各大網路平台，也經常將競爭對手摩斯漢堡拿來比較，不斷稱讚後者的經營多麼優秀，並暗指麥當勞的失敗是因原田的種種誤判所致。
摩斯漢堡持續、穩定的獲利（儘管整體營易額仍是衰退的），其實也和原田魔法一樣，不過是一種集體迷思罷了。若真的逐項比較分析，就可看出其中的端倪。
摩斯漢堡是純日本血統的連鎖速食餐廳，由櫻田慧（已於1997年逝世）於1972年創立，該公司最早於日本東京起家，30多年下來，至今已是間國際性的跨國連鎖餐廳。
但嚴格來說，摩斯漢堡並不是麥當勞的競爭對手，因為兩者根本就不能算在同一個業界。各位知道麥當勞是賣什麼的嗎？答案是房地產。
麥當勞在全球的經營模式有三種：第一，開放加盟。第二，尋找有利可圖的菁華地段並購地自建，再將店面租給加盟者，自己當房東。第三則是向地主長期承租，租約通常長達20年，且談好在這段期間租金不得調整，接著再當二房東，將店面租給加盟者，並向加盟商加收20％的租金。
摩斯漢堡雖然也是速食店，但他們就是單純的餐飲業者。雙方獲利來源大不相同，營業額當然相距懸殊。摩斯漢堡的全年營業額，大概只有日本麥當勞的五分之一，此外，在過去這十幾年期間，摩斯每年的營業額都在縮減，從2004年到2014年，大約減少了7％。
相對的，麥當勞在同樣期間（即原田任內），10年以來營業額總共增加了40％，相較於摩斯的逐年衰退，可說是壓倒性的勝利。
再看店面市占率，麥當勞是全球化企業，幾乎世界各國都有據點；單單在日本國內，便已取得獨占市占率（74％以上）的地位，光看這一點，摩斯漢堡就很難與之匹敵。
此外，麥當勞的目標客群，大多落在15至34歲左右之間，由於人口不斷老化，主力客層與過去相比大概減少了20％。
而摩斯漢堡因主打日式輕油、少鹽、多蔬果的經營方針，特別強調「素材嚴選」以及「點餐後製作」等原則，較得注重飲食健康的中年人青睞；主力客群的年齡層自然也比麥當勞來得更高一些。
若比照前文的邏輯，將雙方放在同樣的基準做比較，當兩者的客層的年齡都拉高至44歲時，從2004年至2014年這10年間，麥當勞中年客群的減少率大概9％，並不如外界所報導的20％那麼多。
然而，日本麥當勞的失利，仍是不爭的事實。主要是因為他們明知主力客群不斷銳減，卻仍執意將經營目標訂在「增加營業額」上，當然難以達標；而摩斯漢堡的客群人口雖然也持續減少，但由於他們並未將目標放在業績的重大突破，而是致力於產品開發、理性展店，一路走來自然也就四平八穩。
因此，這不光是經營者優秀與否的問題而已，最重要的關鍵在於雙方的經營方針不同。因此任何人提出任何刻薄的評論之前，都應該先做好功課，才不會顯得無知又自大。
本圖/文經授權轉載自大是文化《有錢人看到的，就是跟人不一樣》
