日本零售之神—鈴木敏文(註)，對零售業的見解是，需以顧客立場、生活提案的方式，提供消費者嚮往的生活方式…，並不斷地貼近消費者的需求提供所需要的產品與服務，這樣的零售業者才會有存在的價值。
近幾年在數位經濟的衝擊、疫情肆虐、區域戰端、產業斷鏈與通膨等因素的影響下，消費者購買行為、通路選擇也與以往有了很大的差異，確實也讓零售業在未來的經營模式轉型面臨到極大的挑戰，迫使傳統的零售業者也不得不去調整過往擅長的經營模式與通路型態。
在面臨市場的艱困條件下，相繼地全聯併購了「大潤發」、統一集團也購回「家樂福」剩下60%股權，這些大型零售商究竟看到了什麼潛在商機與機會點?
資源基礎觀點展開全通路布局
資源基礎觀點萌芽於1960年代Penrose所提出的「組織不均衡成長」理論，以經濟學觀點主張組織資源剩餘是造成組織成長的主要原因。資源基礎觀點學派認為，企業或組織應該要以「資源」替代「產品」的思考角度來進行經營決策，這樣會對企業或組織的成長發展將更有意義。這對大型零售企業來說，可以透過定價、分配、新產品的導入等手段，影響到市場的供需與發展的走向。例如.透過自有品牌商品的開發省去品牌的宣傳、塑造與通路配銷等，在通路各個階層所需負擔的各項費用支出。相反的，中小型的企業，在面臨市場的劇變過程中，可以動用的資源、經營能力條件，就遠不如具有通路優勢的大型零售業者。
當企業或組織擁有稀少性價值、獨特性、專屬性、不易模仿的資源時，則可利用這些有形、無形的資源形成長期競爭優勢，或是吸引其他企業與其進行組織間策略性合作，甚至取得其他企業的依賴關係。因此，長期下來任一通路領導者其所構築的通路組織網絡如果越加綿密，則有較大機會發展出所謂的「通路競爭優勢」，而這樣擁有獨特性、專屬性的「通路競爭優勢」資源，在市場上更具有排他性並提高競爭者的市場進入障礙成本。
舉例而言，當供應商資源條件有限的狀況下，如果能夠對單一通路供銷，滿足所有的銷售時，就不會想要找許多家通路分配市場的商品銷售。主要的原因也是管理、配送、行銷、對帳…成本也會跟著增加，這也是為什麼中小企業會對於大型的連鎖通路產生依賴的原因。
依此競爭策略邏輯推論，當前受到產業者許多關注而正在醞釀加速投資發展「全通路競爭優勢」資源，但這並非短期就可完成的大工程。若非業者長期就全方位投資布局流通五大面向(即商流、物流、資訊流、金流與人流)與全通路網絡資源相關的流通機構，卻想短期內要擁有「動態服務能力」關鍵成功條件，能夠即時回應滿足消費者不時之需，將只是天方夜譚。
這也意味著，在商品銷售過程，如果從規模的店數、銷售量、系統支援、物流資源、會員的人數、品牌的曝光…等，各個面向加總起來的條件，對於供應商通路的選擇來看，最終就是整體成本的考量，哪一個通路可以提供one stop shopping（一站式購足）整體服務，就會是關鍵性的要件。
檢視國內具備上述諸條件下，得以擁有全通路動態服務能力的通路領導者尚寥寥可數，嚴格說來當前唯有統一超流通集團具有全通路先佔競爭優勢。
全通路網絡經營資源
一般而言，零售業者創造長期競爭優勢的經營資源類型有以下幾種:品牌形象(顧客忠誠度)、立地(便利的店舖網)、數位資本(電商、會員交易數據資料庫)、人力資本(忠誠且具專業知識的員工)、物流及資訊系統(和供應商共同使用系統)、供應商關係(共同採購、獲得獨特專賣商品、PB商品)、顧客服務等。以下，試從流通角度細分成五流面向，統整出全通路網絡領導者發展全通路專屬資源類型與對應之動態服務能力特質的關鍵成功因素，及其最終的二大策略目標(如表所示)。
因此，資源基礎理論可用來解釋為何通路參與者（供應商）願意加入全通路系統，通路參與者與全通路網絡領導者雙方之合作動機，以及通路參與者對全通路網絡領導者之依賴關係。由此可知，資源基礎觀點下的組織間關係依賴性仍為解析「全通路網絡關係」成因的重要觀點。
在全通路網絡關係中，通路參與者與全通路網絡領導者雙方有著不同程度的相互依賴、抗衡力與經營條件等因素限制，這些將對通路參與者與全通路網絡領導者雙方的合作關係造成影響，最終進而影響全通路整體營運績效。由通路參與者的角度說明加入全通路網絡的決定因素，應該要考慮到全通路網絡領導者的組織規模、成長性、風險分散程度、以及全通路網絡所提供的品牌權益 (包括標準化logo、營運模式、品牌形象、複製權)等，而大多的因素則會考慮到財務績效指標，通路參與者希望藉由全通路網絡領導者的豐富優勢資源，能在參與全通路系統營運時，可獲得競爭力及比較優渥的財務資源分配，並期待分攤支付較低的成本。
全通路策略目標
資源基礎的依賴觀點得以解釋通路參與者與全通路網絡領導者雙方之主從關係，通路參與者必須依照全通路網絡領導者的關係規範(如繳交權利金、保證金、契約規定…等)，而全通路網絡領導者則有賴通路參與者協助銷售產品，增加與顧客接觸服務的機會。同時，通路參與者則依賴全通路網絡領導者提供專業管理、經營技巧、各種支援(財務、人力、物流與資訊等優勢資源)、品牌、促銷上的協助；另一方面，全通路網絡領導者則可以透過提供差異化、客製化的動態服務能力，著重產品或服務的核心利益，進而影響消費者的再購行為與極大化顧客荷包佔有率，無形之中墊高了顧客的通路轉換成本及提高競爭者進入全通路市場的進入障礙成本，最終目標得以維繫長期的全通路網絡優勢。
在市場競爭日趨白熱化的狀況，供應商的選擇在資源條件有限的狀況下，未來即便是很難兩邊左右逢源，但也可以選擇對自己整體條件較有利的通路、配合條件來合作。以市場通路領導者的思維來看，如果能在一定規模、條件下提供全通路網絡的動態服務，也應該能夠左右參與者（供應商）在資源投入的邊際效益評估與判斷。
註:日本零售之神-鈴木敏文是日本7-11創辦人(1973)，並併購源自於美國的7-11母公司南方公司(1991)，經營有「商道」，帶領Seven & i Holdings集團發展成為日本第二，亞洲第三，全球第十九大的零售業(2022，Deloitte年度報告)，於2016.4宣布辭職。
＊作者為國立高雄科技大學 行銷與流通管理系教授
