張瑜倩專文：與國家課綱連結的博物館

組織運作具彈性

「臂距原則」是英國國立博物館與中央主管機關DCMS之間關係的最高處理原則。博物館與DCMS之間隔著一個手臂的距離，雖然接受來自中央政府的經費補助，但中央政府卻不直接介入博物館的日常營運；因此，博物館在運作時，能夠依照社會需求或是業務型態更動，擁有能夠隨時應變的彈性，這樣的彈性主要反映在「經營策略」以及「人事」上。

在「經營策略」方面，英國國立博物館的館長大多是由董事會指派，由館長及員工組成的管理團隊定期向董事會回報，而董事會與其主管機關DCMS簽署「管理協議」，館務運作須依據「管理協議」所定的優先順序以及KPI，並接受DCMS的監督與定期查核。在此狀況下，英國國立博物館能夠依照社會變遷，或是科技發展下博物館角色的改變，相應地調整組織架構。以V&A 為例，2011年新館長羅斯（Martin Roth）上任時，重新論述了V&A的設計收藏，從狹義的產品設計延伸至更廣的「社會設計」（social design）；另也為了因應博物館的新定位，設立了「現代建築與城市化、產品設計及數位設計」（Contemporary Architecture and Urbanism, Product Design and Digital Design，簡稱CADD）部門，推行反映當代設計實務的收藏（張瑜倩, 2015）。

館方可根據需要，隨時調整組織架構以及經營策略，這也解釋了英國博物館的組織架構每隔一些時間即會進行調整、整併或新增部門。舉例而言，英國DCMS曾有一段時間以「社會平權」（social inclusion）作為主要的文化政策目標，因此要求各館所的年度報告須詳述其有關社會平權的執行成果，在那段期間裡，大英博物館等館所即在其組織架構下新設立不同族群的社會參與（engagement）相關部門；或是在數位工具普及之下，DCMS重視網站造訪率，有些館所即設立資訊或行銷相關部門，主要處理DCMS訂定的新指標—增加博物館網站造訪人次。

此外，各館所的經營團隊每三至五年即與主管機關DCMS 重新簽訂「管理協議」、制定KPI，並於年報中揭示KPI 成效，以作為往後DCMS核撥補助款的依據。而「議價原則」讓館所在簽訂KPI 或工作項目時，能與主管機關進行協調溝通，若達不到年度的KPI，館所仍可提供解釋，以及未來的策略方向。這樣的運作機制能夠讓館所不汲汲營營地追求KPI 的達成，或是照單全收主管機關的要求，讓臂距原則能在雙方平等的狀態下實踐。 （相關報導： 陳時中稱太太預約不到高端　柯文哲：難道要將莫德納容量移給高端？ ｜ 更多文章 ）

而在「人事」方面，除了館長由董事會、DCMS 或首相指派外，因英國博物館法人化經驗已久，不若日本或法國等其他推動博物館法人化國家，仍定有人事聘用相關的規定和限制。英國博物館的人才招募與一般企業相似，以該職缺應具備的技能、經歷以及學歷，設定不同的職務條件要求，並依英國政府規定公開招募。因此，在博物館實務運作中，館員背景多元，常有過去服務於金融機構、文化組織或是科技公司者。此外，博物館管理階層可依其業務所需，隨時調整或招募適合的人選，例如V&A 為因應CADD的成立，館方即招募適合的人才入館服務，不受員額或資格的限制。員工的薪資也比照一般企業，提供具有競爭力的薪資條件，以吸引合適的人才進入組織服務。以V&A而言，在2019-20年度，在969 位員工中有33 位的年度薪資超過英鎊6 萬元（含館長，約新臺幣240 萬元），而依據政府規定，年薪超過英鎊6 萬元者須在組織的年報清楚揭露。

專業得以彰顯

由於人事招募及敘薪有著如一般企業的彈性，博物館能夠依其需求找到合適的員工，讓員工的專業能在組織內有所發揮。除了傳統博物館的功能，如典藏、保存和研究相關部分仍偏好傳統學院訓練和擁有相關學位者，已有許多功能性部門（如行銷、公關、人資及財務等等）並不限定畢業科系，而是以過去的經驗以及與該職位相關的人格特質作為主要考量。

因此，在某些業務的表現上更能夠彰顯專業，並讓博物館公共服務的專業化及細緻化有所提升。舉例來說，公共關係部門僱用擁有媒體經驗的員工，憑借其專業能夠更有效地處理和經營媒體關係，或是提供媒體較有興趣的內容；贊助部門聘用曾在投資銀行工作過的員工，能夠獲得大型企業的青睞，較有利於爭取其贊助。更容易理解的是，博物館的零售部門或公司，聘請擁有精品零售經驗的員工，使得其商店或擺設有著精品的特色和風格，藉以吸引不同族群的民眾前來消費（張瑜倩, 2019）。

特別的是，對博物館教育人員而言，由於英國博物館近幾年強調與國家課綱有所連結，因此博物館僱用曾擔任過中小學教師或擁有數年教學經驗的員工，以協助博物館規劃的學習活動能夠更密切地與學校教育連結，以達到博物館作為國民課綱中重要的教育場域之目的。

提高服務品質

本篇所介紹的三個國立博物館個案，皆在組織下設置零售部門，負責文創商品開發、商店經營、餐飲服務及圖像授權等有關商業交易的活動；前臺的服務人員更是直接面對觀眾的窗口。此外，館所之間除了是同行的關係外，更是競爭的關係，這在大都會區更為明顯。

而在國立博物館不收取門票費用的政策下，館所必須透過其他管道增加營收，故學習企業的經營之道已成為博物館管理的顯學。博物館針對不同的觀眾提供各式各樣的服務，提高服務品質才能夠留住觀眾，甚至成為回訪觀眾（repeat visitors）、加入會員制度，增加博物館財源。因此，為了能夠吸引更多人來館或使用博物館的各種服務，提升服務品質已是各館積極加強的部分。本篇三個個案在其年報皆揭示服務滿意度的數據，雖然這項指標並不一定在各館與DCMS簽訂的管理協議上，但透過定期、長期的追蹤服務滿意度，能夠時時提醒各館所與時俱進地提升服務品質。 （相關報導： 陳時中稱太太預約不到高端　柯文哲：難道要將莫德納容量移給高端？ ｜ 更多文章 ）

＊作者為英國倫敦國王學院（King’s College London）行銷學博士、國立政治大學圖書資訊學研究所博物館學組碩士，曾擔任英國維多利亞與亞伯特博物館（V&A）行銷部門研究人員、英國倫敦國王學院兼任講師。現為國立政治大學商學院科技管理與智慧財產研究所副教授，亦擔任中華民國博物館學會行銷與公關委員會主任委員、國際博物館協會行銷與公關委員會（ICOM MPR）秘書長。本文節錄自《博物館／美術館的未來性：行政法人制度研究》一書第一篇〈英國國立博物館法人化的制度設計〉（典藏出版）。