傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者，而這些對手的行為在某種程度上可以預測。然而在今日的市場上，許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手，而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。它們往往採用創新的商業模式，並提出有別以往的經營策略更能快速調整，以適應不斷改變的環境。業務主管最好回到業務的基本面，不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者，而是獲取並留住顧客。
編按：消費者的需求從未消失，只是重新分配。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：評估→選擇→購買→收取→使用→處理。
每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機。
把焦點放在競爭對手上，在過去取得良好效果，或許在一些情況仍能奏效，但對於那些面臨顛覆威脅的公司而言，就不是那麼管用。傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者，而這些對手的行為在某種程度上可以預測。在這情況下，競爭確實有點像西洋棋賽或戰爭。然而在今日的市場上，許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手，而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。這些後進者之所以很難預測，因為它們往往採用創新的商業模式，並提出有別以往的經營策略更能快速調整，以適應不斷改變的環境。
以飯店業來說，截至 2016 年底至少 62 家美國創投支持的新創公司，已經嚴重侵蝕萬豪飯店與四季飯店的市占率，方法是藉由脫鉤策略，占有那些傳統上由它們服務的活動，像是預約住房、接待貴賓、舉辦活動或會議及婚禮規劃。同時間，旅遊產業則有超過九十個創投支持的新創企業。在餐廳產業，這數字是100 家在實體零售業有超過 130 家；在銀行業有超過 400 家。為戰爭做計畫，或像棋士一樣刻意往前推想好幾步，是賽局理論的必要條件，但它在一些產業已經不再適用，這也是高階主管常常感到無所適從和困惑的一大原因。
僅僅因為這些原因，業務主管最好回到業務的基本面，不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者，而是獲取並留住顧客。破壞式創新的創業家就是以這個方式看世界，別忘了杜拉克（Peter Drucker）的名言：「企業的目的是要創造顧客」。確實，創業家不同於現行企業，他把關注顧客做為新創企業關鍵的特質。如Amazon 執行長貝佐茲（Jeff Bezos）所言，「其他公司高階主管早晨淋浴時，都在思考要如何超越主要的競爭對手。然而我們在淋浴時，則在思考如何為顧客創造服務與產品。」
重新思考商業模式與顧客價值鏈
比以前更重視顧客，不只意味著要行銷部門多舉辦幾場焦點團體訪談或調查。這代表著修改一些最基本的定義，從我們如何看待商業模式開始。在第二章中，我談到企業存在是為了創造價值。一旦它們實現這點，就可能藉著對產品與服務收費，來獲取部分價值做為收入。當我們把焦點轉向顧客時，應該重新審視這項定義。
當旅行者在兩個連鎖飯店間做選擇，她選擇的基本商業模式是相同的。但當她考慮把 Airbnb 做為飯店的替代品時，她其實是默默在不同的商業模式間做選擇。如果顧客必須選擇在 Airbnb或四季飯店租套房，他們實際上是在比較兩者提供服務為他創造的價值，以及他們必須為這些服務支付的金額。此外，這些受比較的企業在試圖實現價值或為價值收費時，往往也為顧客造成低效或浪費。當這情形發生時，企業有時會侵蝕顧客價值。
為了重新把焦點放在顧客身上，我們修正了自己對商業模式的定義如下：源自顧客觀點的商業模式：「商業模式包含了企業為我創造的價值，它為價值向我收取的費用，以及它侵蝕了我哪些價值。」
對所有產業的任何企業，我們都可以將商業模式重新定義並把它置於顧客價值鏈的頂端。這麼做讓我們能清楚確知每個活動是創造價值，為價值收費，或是侵蝕價值時，每個顧客都會參與這三類的活動，以下是幾個例子。
例如想想收聽廣播節目的過程，你可能選擇聽某個電台，因為它播放《驚懼之淚》（Tears for Fears）以及其他你喜歡的 80 年代與藍調樂手的樂曲，亦即：它創造價值。但每個小時，電台也會播放你討厭的小賈斯汀（Justin Bieber）歌曲。為了持續經營，你的當地電台必須賺錢。除了播放廣告，一個賺錢的方式就是宣傳新歌，並向唱片公司收取播放費。當廣告與小賈斯汀的歌出現，你可以調低音量或轉台，過了一兩分鐘後再轉回來，但這麼做要花力氣。就聽眾的觀點，電台提供價值，為它創造的價值收取費用，並在一定程度上侵蝕價值。
在 2016 年底前，清晰頻道通信公司 iHeartMedia 擁有並經營全美 855 個廣播電台，每個月吸引 2 億 4500 萬個聽眾。公司以一種脫鉤的方式，提供電台聽眾四種不同的活動。以下是四個活動中，消費者獲得與放棄的價值類型。
那麼，顛覆者要如何將這價值創造、侵蝕與收費活動的特別組合脫鉤？我們不需要去猜測。成立於 2000 年的 Pandora Radio，就藉由脫鉤我稱之為顧客價值鏈的四個階段，顛覆傳統的廣播模式。透過一個稱為音樂基因計畫（Music Genome Project）的創新，Pandora 分析並衡量各種歌曲間的異同。Pandora 運用演算法，以及用戶對音樂偏好的輸入資訊，以確保提供聽眾最喜歡的音樂，它播放的每首新歌都有類似的特質，例如同樣的節拍、風格或旋律，從而限制了不喜歡歌曲的頻率。如果你喜歡驚懼之淚以及其他 80 年代搖滾樂團像是 U2，那你很幸運，你不會再聽到小賈斯汀的歌。
Pandora 不會向聽眾宣傳付費歌曲，付費訂閱的聽眾連廣告都聽不到。他們為價值創造收費的方法，在於給予聽眾選項，聽眾可以付費訂閱無廣告服務或使用偶而播放廣告的免費版本。
這個無所不在的脫鉤幫助 Pandora 成長為每月 8,100 萬個活躍用戶，並在 2016 年賺得超過 13.8 億美元的營收。對於一個在幾年前就被許多人宣告末日的媒體而言，這成績還不錯。
從這裡可以歸納出一個重點：多花點時間注意你房間周遭的物品。這是誰買的，是你、家人、朋友，還是飯店或你搭乘飛機的員工？花點時間去同理這個人，你會體會到他為了購買這項物品所經歷的一切：確認需求、評估供應商、比較選項、做決定、購買、支付、收貨、安裝與最後的處理。
不論產品是實體物品或服務，可消耗或持久耐用的，這些活動都能被分類為價值創造、價值獲取或價值侵蝕。購買這項物品的人可能默默或明顯地試著獲得更多第一項，減少第二項，並完全避免第三項，這是顧客萬年不變的決策核心。
你可以想像一個新創企業畫出這顧客價值鏈的活動鏈，並選擇交付其中一個（或數個）做得比原始提供者更好的活動嗎？可能有數十或數百位創業家，正用一種直覺與非結構化的方式在進行這件事。猜猜怎麼樣？他們這麼做，也是為了你們公司製造的產品與服務。
如果你的顧客發現一個機會，可以與另一個現行企業或新進者，更圓滿的完成顧客價值鏈的任何活動，請小心。他們可能會緊緊抓住這個機會。從顧客的角度關注價值，能幫助你了解顧客真正關心的是什麼，以及為了得到這項產品必須放棄或拋捨什麼。這也幫你完成另一件事：了解市場上創新者顛覆現行企業的各種方式。
＊作者為泰利斯．特謝拉（THALES S. TEIXEIRA）哈佛商學院Lumry Family企業管理副教授；共同作者格雷格．皮霍達為哈佛商學院尼曼實驗室研究助理，前新聞編輯。
