越絕望的地方，可能越藏有商機。非洲第一間電信業如何找到零消費市場，創造上億市值與獲利？
遭到認真嚴謹的人取笑，不免令人感到難堪。二十年前，我告訴那些人我想在非洲打造電信網路時，他們都覺得我是痴人說夢。他們告訴我那個計畫不可能成功的種種原因。不知怎的，我還是心心念念著那個計畫，我知道肯定困難重重，但為什麼他們都沒看見機會呢？─ Celtel 電信創辦人 莫‧伊布拉欣
1990 年代末時，莫‧伊布拉欣（Mo Ibrahim）第一次萌生在非洲建立一家行動電話公司的念頭，當時大家都說他瘋了。
如今他回憶道：「每個人都說非洲根本是個毫無希望的地方。那裡不僅危險，還有很多獨裁者，到處都是瘋子⋯⋯他們都很腐敗。」每次他提起那個想法時，大家總是笑他痴人說夢。易卜拉欣曾是英國電信的技術總監，後來經營自己的顧問公司，事業有成。他打算在撒哈拉以南的非洲從頭開發一個行動電信網路。那裡的人大多從來沒用過電話，更別說是擁有電話了。非洲大陸共有五十四個國家，涵蓋的範圍極廣，從摩洛哥的市集到南非約翰尼斯堡的大型商業中心都包含在內。
非洲總人口逾 10 億，分布在 1,170 萬平方英里的土地上，面積是美國國土的三倍多。非洲絕大多數的地區本來就沒有電話固網的基礎設施，至於讓行動電話公司運作所需要的行動基地台就更不用說了。當時，他們覺得手機是富人的昂貴玩具，是窮人買不起的奢侈品，更重要的是，窮人也不需要那玩意兒。許多人評估非洲的機會時，都提到非洲的貧困程度、缺乏基礎設施、政府的脆弱性，甚至缺乏用水、醫療和教育。伊布拉欣的客戶和在主要電信公司任職的前同事也是如此評估。他們注意到貧困無處不在，滲透到非洲社會的各方面，那裡並非發展新事業的沃土。
鎖定「零消費」市場
幸好，伊布拉欣有不同的看法。他不只看到貧窮，也看到了機會。如今伊布拉欣回憶道：「如果你住的地方離母親的村子很遠，你想跟她說說話，可能需要先奔走七天的路程。如果你可以拿起一個裝置，立即跟她通話，那有什麼價值？可以幫你省多少錢？多少時間？」你可以注意到，伊布拉欣並沒有說：「數百萬非洲人連一日三餐都是奢求，怎麼買得起手機？」他也沒有說：「你如何證明在一個不存在的市場中投資基礎設施是合理的？」他把焦點放在努力完成一件幾乎沒有良好解方的重要事情上。對伊布拉欣來說，挑戰代表巨大的潛力：把複雜又昂貴的產品和服務變得簡單又平價，讓社會裡的全新客群也能享用。
這種挑戰往往是以「零消費」的方式呈現：潛在消費者亟欲在生活的某方面獲得進展，卻找不到他們負擔得起、可取得的解決方案。所以他們乾脆不用了，或是開發變通方案，但持續忍受著痛苦，因為用來評估商機的傳統指標也往往不會發現他們的需求。但是，伊布拉欣從那個零消費的族群中，看到創造市場的機會。於是，他只用很少的資金和 5 名員工創立了 Celtel，目標是打造一家泛非洲的行動電信公司。
伊布拉欣面臨的障礙相當龐大，打造必要的行動網路基礎設施是極其艱鉅的任務，而且又不靠地方政府或大型銀行的支援。即使他已經證明了商業模式可行，募資依然非常困難，可預測的金流達到數百萬美元，銀行仍拒絕放款給他。伊布拉欣不得不完全以股權融資的方式為 Celtel 募資，他解釋：「對我們這種規模的公司來說，這還是電信業的頭一遭。」然而，即使募資困難，又面臨許多其他的挑戰，那些障礙都沒有令他卻步。在沒有電力的地方，他自己供電；在沒有後勤物流的地方，他開發自己的後勤物流；在沒有教育或醫療的地方，他為自己的員工提供培訓和醫療；在沒有道路的地方，他自己開拓臨時的道路，或用直升機搬運設備。易卜拉欣的動力來自於他的願景：以後數百萬非洲人可以隨時保持聯繫所創造出來的巨大價值。最終，他成功了。
在短短六年內，Celtel 已經在十三個非洲國家營運，包括烏干達、馬拉威、剛果民主共和國、剛果共和國、加彭、獅子山，累積了 520 萬名用戶。在 Celtel 許多店面的開幕場合上，常看到數百位顧客大排長龍。Celtel 的營運非常成功，2004年的營收已達 6.14 億美元，淨利達 1.47 億美元。2005 年，伊布拉欣決定以 34 億美元的可觀價格出售公司。在短短的時間內，伊布拉欣的 Celtel 就在世界上一些最貧窮的國家，創造出數十億美元的價值。
創造新市場，然後呢？
在經營有成的成熟市場中維持成長Camry 的創新軌跡並不罕見。多數的創新，本質上都是持續型的。這對公司和顧客來說其實是好事，因為顧客可能想要更好的產品或服務。持續性創新的例子包括電腦中使用更快的處理器、手機中內建更大的記憶體。
第一代 iPhone 是開創市場的創新，催生了智慧型手機和對應的 app 新市場，但 iPhone X 是持續性創新。iPhone X 的絕大多數用戶（亦即花得起 1,000 美元買 iPhone X 的人）通常是追求手機升級，現在手機多了臉部識別功能、超視網膜螢幕、OLED 螢幕。或者，以泰勒梅（TaylorMade）新推出的 P790 高爾夫球杆為例，該公司承諾這款球杆將幫助高爾夫球手體驗「不同於其他同級球杆的手感、容錯度和操作性」，零售價是1299.99 美元。泰勒梅的 P790 高爾夫球杆肯定不會為這項運動帶來更多的消費者，因此不會創造出許多新的就業人數。但是就像 iPhone X 一樣，這種球杆肯定可以幫泰勒梅賺更多錢，讓公司更蓬勃發展，並鞏固公司在業界的地位。持續性創新對業者來說極其重要。
持續性創新不是只有產品創新，也可以是服務的創新。
例如，我的往來銀行每個月至少會寄給我一次辦理信用卡的新優惠。信用卡是 1950 年就存在的創新，如今已是很龐大的市場：美國的信用卡債務目前剛超過 1 兆美元，比墨西哥、土耳其、瑞士的國內生產毛額還多。我的往來銀行之所以經常推銷信用卡，不見得是為了幫信用卡開創新市場，而是想藉由賣給我額外的服務來賺更多的錢，例如旅遊險、延長保固、現金回饋。行動電信業者向我推銷傳輸資料量愈來愈大的方案，也是同樣的道理。這些都是持續性創新，目的是銷售更多的服務，以便從我這種顧客的身上賺更多的錢。
＊本文作者群：克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）為全球最受推崇的創新大師，哈佛商學院的克拉克講座教授，在2019年獲選進入Thinkers50名人堂。出版過12本著作，包括《創新的兩難》、《創新者的解答》等，並且合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）及克里斯汀生破壞式創新研究院（Christensen Institute for Disruptive Innovation）。
艾弗沙．歐久摩（Efosa Ojomo）畢業於哈佛商學院，他與克里斯汀生並肩合作，在克里斯汀生研究院領導「全球榮景實務」研究，研究成果發表於《哈佛商業評論》、《衛報》、《Quartz》等。
凱倫．狄倫（Karen Dillon）畢業於康乃爾大學及西北大學的新聞研究所，曾任《哈佛商業評論》的編輯，《你要如何衡量你的人生？》的合著者，也是班揚全球家族企業顧問公司（BanyanGlobal Family Business Advisors）的編務總監。本書選自《繁榮的悖論： 如何從零消費、看似不存在的市場，突破創新界限、找到新商機》。
